公司绩效考核制度-员工绩效考核表(范本)

针对如何制定员工绩效考核管理制度，谈一点看法，希望对您有所帮助！

一部门绩效考核体系改进设想

1部门考核体系的设计

a部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作关系到企业管理的方方面面需要各级领导及各个部门的积极配合参与在制定关键业绩指标的过程中企业总经办人力资源部起着组织协调培训等作用制定关键业绩指标的步骤可分为罗列指标筛选指标设置权重修改确认

b部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法定性指标的提取主要通过与分管领导各职能部门下属分公司的调研和访谈了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现对一些重要的却无法量化的指标如工作态度工作效率工作支撑进行定性考核

c部门关键绩效考核指标的来源现在越来越多的企业重视绩效考核特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式实践中大家发现业务部门的业绩评估比较容易量化例如有销售额利润产量客户开发数量等数字性可量化的指标但对于职能部门来说确定客观量化的绩效考核指标则比较难

一个考核指标一般有三个来源公司级目标岗位职责或部门职责上级和客户的需求与期望1公司级目标公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的公司级目标确定后就需要把目标分解到各个部门业务部门体现为业务指标职能部门体现为工作计划然后再将部门指标计划分解到岗位每个岗位也就有了明确的考核指标通过考核部门指标计划的达成率就使个人目标部门目标同公司的战略目标紧密相连例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元那么对于生产部和销售部来说其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元这是比较明确的考核标准但对于部门来说公司目标的分解是一个过程需要转换分解成为容易测量的考核指标。

公司用作为他们的目标分解工具是一套策略规划与执行表在上下级之间连接从而让目标"接力棒"一级一级交到不同人手中人力资源部经理小江以他的目标分解为例他去年一个目标是统一集团绩效考核而这个目标关键考核指标即KPI是全集团绩效考核覆盖率达到100为此他的策略是第一季度发布集团统一绩效管理办法上半年试点效果满意度达80第三季度前完成全集团下半年目标下达小莉是小江的绩效主管小李接过"接力棒"他的目标是实现集团绩效管理覆盖率100这占他年终绩效考核20的权重为此他的策略之一是做好绩效管理宣传通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解其中他的kpi关键指标是及时发布绩效管理快报任务是发布5期绩效管理快报这项工作的完成占他绩效考核权重的10小江说"每个层级的目标都这样层层分解从公司战略到高管目标到中层管理者策略到员工任务和工作接力棒从高落实到低传递到企业的神经末梢——员工"而对于难于分解的目标如果是非量化目标可以把它转化为策略通过做一些具体事从贡献到这个目标的实现这些事情就是可衡量的再制定KPI。

同时认为"策略规划与执行表是分解的工具工具之外最重要的是人的理解因此目标分解过程一定要上下级参与和沟通而不是简单地派任务为此管理者就要掌握目标分解的能力和技巧"

某部门经理说"目标分解讨论一般按步骤进行首先感谢员工参加并综述目标讨论的重要性接着向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义之后一定要先征询员工如何看待这些目标的他们有什么看法和意见然后经理人应该从自己把握的角度介绍自己对目标的想法这中间或许会产生一些不同点经理人和员工要对其中的分歧进行商讨最终一定要达成一致完成最关键的目标统一步骤后就要把如何实现这些目标所要采取的任务行动确定下来确定好任务行动后落实到表格上员工签字承诺这样完成了目标分解讨论流程最后经理人还要表达对员工完成任务的信心"。

2岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责岗位职责或部门职责可以回答以下问题公司为什么设立本部门和本岗位本部门或岗位应该行使哪些职权本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助

部门或岗位职责是通过工作分析得出来的一个部门要完成许多项工作我们可以把这些工作分成三种类型必须做的应该做的和适宜做的而考核指标的设置就是从中找出必须做应该做的工作提炼加工成为可考核的指标这些工作应能够涵盖部门或岗位80以上的工作内容职能部门的日常行政管理业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面它们的绩效指标主要体现在岗位职责中下面以人力资源部为例说明考核指标的设置

人力资源部考核指标设置表必须做

M类工作应该做O类工作适宜做N类工作

如果结果没有达成公司部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的

工作结果对提高工作绩效有益

通常不必设置在考核指标中

1建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施

2编制设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划

3招聘甄选录用配置公司员工

4建立并组织实施公司员工绩效管理体系薪酬体系培训体系

5办理公司员工人事调动保险等各种人事手续协调劳资关系1管理劳动合同人事档案2培训指导安置待岗职工上岗再就业3定期组织工作分析和职位评估1保管各类人事报表2每周一召开业务例会3保持办公室清洁等事务性工作4调查跟踪竞争对手人力资源配置状况

根据企业类型和发展的不同阶段三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施在企业初创期属于必须做的工作但发展到一定阶段后各类管理制度和业务流程已逐渐完善它就成为应该做或适宜做的工作另外如果企业在某方面管理比较薄弱或企业领导对某方面工作特别重视此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况或由应该做的转变为必须做的工作如定期组织工作分析和职位评估

不同岗位承担了不同的职责公司对管理层和员工采取了多层次个性化的考核体系高层管理者考核体系通过平衡记分卡包括财务客户与伙伴组织与流程成长能力四个维度而中层及一般员工则通过业绩行为态度能力三方面来考核管理层考核一般一年一次越高层周期越长考核维度一般有十几项围绕平衡记分卡进行的例如财务维度管理层都要有并占考核指标一大部分但是不同职能部门负责人侧重维度不一样如销售部门侧重财务可能财务占40而人力资源部门可能只占30最终考核结果以分数体现将影响我们的奖金甚至职位

对中层管理员工和一般员工的考核分为业绩行为态度和能力三部分其中员工行为态度和能力指标与业务指标不一样前者是定性的后者是定量的有8项定性指标其中行为态度指标3项能力指标5项全公司统一定性指标的分值等级用"行为定位等级评价法"确定即通过行为定位等级评价表定义各种水平具体行为等级及考评标准如评价员工客户导向思维0～2分代表"缺乏满足客户的需求的愿望和态度个人生活的独立性差思考问题总是从个人利益出发交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁缺少热情"4～5分代表"了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己并成为一种职业习惯和行为"。

但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0～2分而不是4～5分时也不能完全主观判断关键事件记录是解决办法所谓关键事件法就是通过观察书面记录下员工有关工作成败的"关键性"事实作为事后评价的依据例如在某项定性指标打分时员工给自己4分经理给了3分如果员工不服什么来判断呢就是关键事件记录你到底做了什么什么事情做好了什么事情没做好员工自然无话可说

3上级客户的需求与期望

对于一个部门来说有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务配合公司领导处理一些突发事件他们要与企业各个部门打交道企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户同时还肩负着接待公司来宾处理与政府媒体同业之间的公共关系等职责这些外部单位人员即为其外部客户那么上级领导企业内外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源

d部门关键考核指标的计算

根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果由总经理办公会确定各部门在企业的权重部门权重并据此核定该"部门的月度考核分值"即"部门月度考核分值公司月度考核分值×部门权重"

e部门关键考核指标的设计原则

1考核指标能量化的尽量量化不能量化的尽量细化流程化能够对所有的绩效指标进行量化当然好但对于职能部门来讲是不现实的利用职能部门常规性工作较多的特点可以将常规性工作细化流程化转化成行为性的指标体系就可以衡量职能部门或岗位的业绩例如对于行政秘书这一岗位日常公文的保管是其工作中的一项重要职责但要考核文件保管工作的成效不能保管文件的数量来决定可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化

行政秘书公文保管工作流程示意图

2考核指标的制定应遵循原则即考核指标应该是具体的可衡量的可达成的现实的有时间限制的

3考核指标能够全面客观地反映被评价对象的绩效而且应该具备可操作性f部门绩效考核的关键指标1工作业绩是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则并结合本系统本部门近期工作总体安排所制定的月度工作计划完成情况生产部门主要考核其产量营销中心主要考核其销售额回款额财务部主要考核其投资回报率资金周转率现金流采购仓储部主要考核其货物出入库数量货物周转率等等绩效权重占部门得分的802部门整体工作能力是指部门员工的整体工作技能部门负责人工作能力包括以下五方面监控能力审核监督指导分管部门工作的能力及效果策划能力判断决策规划达成意愿的能力工作有构想能创新解决问题能力与其他部门工作配合情况理顺工作关系解决实际问题影响和说服他人的工作能力应变能力适应内外部环境变化和处理突发事件的能力组织领导能力领导指导激励部属工作的能力带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力部门员工的工作技能包括四方面执行能力及时准确执行公司管理规章制度上级指令的能力理解能力理解上级工作意图并能举一反三触类旁通的能力协调和解决问题能力与其他部门本部门员工团结协作工作无扯皮现象影响和说服他人的工作能力适应能力适应内外部环境变化和处理突发事件的能力绩效权重占部门得分的5。

3产品与服务质量生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准产品一次合格率的比例营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率工作质量管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量绩效权重占部门得分的5

4顾客满意度是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度绩效权重占部门得分的5

5工作时效与费效比是指本部门完成工作的实践效率是否能在规定的时间完成计划任务以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算绩效权重占部门得分的5

g考核指标的评价

1设定考核标准与评估等级

没有标准的目标是无法考核的目标体系确立之后还需要设定评价标准评价标准指的是考核指标应该达到什么水平做到什么程度标准可以是定性的也可以是定量的或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据定性的评价标准是难以用数字定量只能用状态表达的指标如及时性可性创新性实用性可操作性等也可以是一种行为导致的结果例如完成批准同意通过等定量的评价标准是指一种物理单位或结果如产量销售额利润拜访客户的次数达标率差错率投资回报率投诉率满意度等通常评价目标完成情况可以从质量时间成本客户或上级的评价等几个方面考虑制订了考核标准以后才能实施考核具体评估等级根据考核标准来制订一般分为A优秀B良好C合格D欠佳E不称职等几个档次可以根据企业的具体情况划分不同的等级标准。

2指定考核依据

考核达标情况是要有依据的"空口无凭"是不可以的一般应形成"白纸黑字"而且应是正规的文字性的记录如各种财务数据报表管理台帐相关制度以及计划总结报告建议方案等各种文案材料

3设定权重

对部门的考核应设计出常规工作计划工作和临时性工作的考核量表通过调整各类工作的权重体现月度工作重点考核表中权重的设置不是固定不变的而应在实施考评前根据临时性工作的情况来调节

4形成目标管理卡

目标管理卡是督促检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中使绩效管理更加系统化制度化和规范化一般包括主要工作任务目标评估依据评估标准及等级和权重下面是一份公司办公室主任的月度目标管理

h考核指标设置需注意的问题一般来说确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标并确定主要责任者将部门工作目标落实到具体的岗位最后就设定的工作目标与员工达成一致设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作实际上人力资源管理特别是绩效管理首先应该是各级管理者的责任确切地说应该由直接上级负责下级的绩效考核期初由上下级共同商讨签订目标任务书并制定详细的工作计划在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导并记录下关键事件期末进行绩效考核与面谈只有部门主管与下属员工达成一致意见才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标并为目标的达成而努力工作绩效考核是一个系统化的过程涉及到工作分析部门或岗位职责确定和企业战略目标分解员工收入分配等一系列工作考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键职能部门的绩效指标设计又是考核的难点。

二员工个人绩效考核改进设想

1如何确定企业员工个人的考核指标绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证因此也成为建立绩效考核体系的中心环节也同时成为企业主管经理们最的问题

下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标

1工作分析岗位分析根据考核目的对被考核对象的岗位的工作内容性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标采取的工作方式等初步确定绩效考核的各项要素

2工作流程分析绩效考核指标必须从流程中去把握根据被考核对象在流程的扮演的角色责任以及同上游下游之间的关系来确定其衡量工作的绩效指标此外如果流程存在问题还应对流程进行优化或重组

3绩效特征分析可以使用图标标出各指标要素的绩效特征按需要考核程度分档如可以按照非考核不可非常需要考核需要考核需要考核程度低几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取

4理论验证依据绩效考核的基本原理与原则对所设计的绩效考核要素指标进行验证保证其能有效可反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求

5要素调查确定指标根据上述布骤所初步确定的要素可以运用多种灵活方法进行要素调查最后确定绩效考核指标体系在进行要素调查和指标体系的确定时往往将几种方法结合起来使用使指标体系更加准确完善。

6修订为了使确定好的指标更趋合理还应对其进行修订修订分为两种一种是考核前修订通过专家调查法将所确定的考核指标提交领导专家会议及咨询顾问征求意见修改补充完善绩效考核指标体系另一种是考核后修订根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订使考核指标体系更加理想和完善

2员工个人绩效考核的指标及权重设计

1工作计划的制定10分当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通以确保员工理解并按时完成工作要求计划的准确性

2工作计划完成程度30分工作任务的逐项完成程度及所完成的工作是否达到实际要求工作日记记录完整

3工作饱和度10分当月的任务量是否饱满

4业务能力的提高程度5分不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式熟悉自己的工作环境和客户需要能够监控并确认下属所完成的工作能够通过正确的引导减少下属出现错误能不断创新提出新的工作思路

5管理能力5分在明确纪律制度的情况下领导下属的能力能否言传身教鼓励他人士气管理方式是否简单粗暴是否充分了解下属工作能力和个性而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力是否有培养人才的能力充分发掘出员工的潜力帮助员工扬长弃短

6控制能力5分当遭到下属攻击上司批评时的忍耐性及承受工作压力挫折的自控能力对下属工作的指导监督检查能力对成本及费用的控制对全局的控制能力项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力

7计划与组织能力5分善用资源能按轻重缓急有计划的安排工作时刻确保计划与整体目标相互配合按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理

8基本素质5分表率性能在任何时候给员工起带头作用亲和力处事能跟员工达成共识能够跟员工打成一片而不是让人难以接近难以沟通预见性做事有能够预测事情结果的能力具有超前意识

9客户及员工满意度5分对公司内外客户的要求能予以迅速处理对员工的合理建议是否能及时分析并改进

10团队精神5分乐意与他人建立合作对不同建议抱开放态度诚恳与各同事建立维持互助的工作关系乐意与他人交流信息及提供帮助提高他人的工作效率主动解决纠纷参与策划与实践团队目标

11附加分5分是否额外完成工作工作是否有重大突破并受到奖励和表扬能圆满完成临时工作当月临时任务较多提前完成项目担当项目负责人

3员工绩效指标权重的计算

公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重岗位权重并据此核定各"岗位的月度绩效分值"即"岗位月度绩效分值部门月度绩效分值×岗位权重"

在绩效考核指标确定以后接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻即权重赋值通常这是一个不为管理者重视的情况总是一拍脑袋凭经验确定反正总和满足100其实考核权重的设计关系到工作行为的导向问题对某一个指标过分看重或者过分轻视都会带来不良后果假设一个部门有"服务质量"和"销售额度"两个指标究竟是三七开还是七三开对员工会产生很大影响可以说权重设计是测量绩效与真实绩效是否一致的纽带

关于权重系数的精确测度主要有"专家咨询法层次分析法简称AHP二项系数加权法环比评分法"等其中比较有代表性的较成功的主要有法和AHP

法是邀请数位专家匿名赋值多次论证后求均值其优点在于有较高的说服力容易为员工接收缺点在于聘请专家的成本较高而且不一定符合实际情况

绩效考评制度

绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

一、考评的目的和用途

1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

二、考评的原则

1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；

2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；

3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；

4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。

三、考评的内容和分值

1、考核的内容分以下三部分：

（1）、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过3个，由任务布置者进行考评；

（2）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；

（3）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。

2、分值计算

原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200为总分。

四、考评的一般程序

1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；

2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；

3、直接上级一般为该员工的考评负责人；

4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；

5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。

五、保密

1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；

2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；

3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。

六、其他事项

1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；

2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；

3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）；

4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。

七、本制度自颁布之日起实行。

八、本制度由人力资源部负责解释。

侬妮依依

仓库管理员绩效考核方案

考核项目考核内容扣分标准备注

一、收、发、存方面1所收、入物品（含退货入库）数据准确率为100每发现一项错误扣5分短缺造成的损失另计

2保持所配、发物品的准确率为100每发现一项错误扣5分因错误造成的投诉扣分另计

3严格遵循先进先出原则进行办理出库发货每发现一次违反扣5分违反造成的损失处罚另计

4保持所辖物资库存准确率为100每出现一项错误扣5分因错误造成的损失处罚另计

5库存数量即将达到安全库存量时要及时预警每出现一次断货扣5分

二、日常管理作业6保持所辖物资码放整齐、不得压黄线每发现一次违反扣2分

7物品要按照ABC分类从外到内、自下而上的顺序进行分类摆放每发现一次违反扣2分

8保持地面干净、整洁、无异物每发现一次违反扣2分

9严禁脚踏或坐在货物上每发现一次违反扣2分

10保持所辖物品分类摆放整齐、无散乱现象每违反一次违反扣1分

11保持办公桌上文件摆放整齐有序每违反一次违反扣1分

12所辖物品不得有包装箱张开现象每发现一次违反扣1分

13对所辖库区要进行每天一洒一扫、三天一拖每发现一次违反扣4分

14液压车托盘等在不用时要放在指定区域每违反一次扣2分

三、单据帐务15每天要按时将帐务输入登记完毕（最迟不得隔天）每发现违反一次扣1分

16单据要按照类型、日期、序号顺序装订存放整齐、无遗失发现一次装订不齐扣2分遗失扣5分

四、其它方面17要严格遵循公司的相关制度及作业流程每违反一次扣3分行政处罚另计

18同事之间要团结一致互相帮助每发现一次不配合扣5分

19要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其它工作任务每出现一次不尊重或顶撞领导扣5分