成本管理-成本控制国外近五年参考文献

1、价值链分析

价值链是用来描述企业在研究、开发、设计、生产、销售产品过程中，其作业与产品价值之间关系的一种方法。例如存货在企业生产活动中只起到有备无患的预防作用，它的存在并不能使企业产品价值增加，因此应尽量减少这种作业成本。

半成品在企业生产部门的传送作业也不能使企业产品价值增加，应运用网络规划的科学方法合理布局企业的生产车间，来减少半成品传送作业使其传送成本最小化。

在产品价值形成过程中，企业必须严格区分价值增值作业与价值不增值作业，应尽量减少价值不增值作业从而减少企业生产成本。

2、零库存与准时生产

由于存货管理是价值不增值作业，所以目前许多企业追求零存货，但是，零存货给企业产品生产带来很大风险，一旦供货商违约延时供货或所供材料有质量问题，这时给企业带来的损失是不可忽视的。因此，零存货的前提是必须要有良好合作关系的供货商与客户。

与此相关的就是及时生产方法—JIT，在这种生产理念的指导下，企业只有在接到订单时，才准时生产，并且生产线上的各种生产部件都在下一个生产步骤需要时

生产。这种生产方法要求企业不但能及时、有序的获得各种订单并开发设计产品，同时也要求各种零部件具有高质量高水准、生产工人的技能熟练程度也要达到极

高。

因为一旦一个生产环节出错，整个生产过程都要停下来。因此，在这种生产方式下，企业还要具有快速、灵活的应变能力，一旦出现故障或产生废品要及时处理。

3、作业成本法

作业成本法是以作业为管理基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供更相关、相对准确的成本信息的一种成本计算方法。

作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的原材料、技术、方法和环境等的集合体，它是与产成品的独特性无关的重复执行的标准化方法和技术。企业每完成一

项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，按此逐步转移，直到产品最终提供给企业外部的顾客。

因此，企业的生产过程就是作业消耗资源和产品消耗作业的过程，同时又是价值的形成过程。然而并非所有的作业都是价值增加作业，作业成本法管理的目标就是最大限度的消除不增值作业，尽可能提高增值作业的运作效率，减少资源消耗，以至于最终减少成本。

4、全面质量管理

全面质量管理被认为是上世纪末最重要的成本管理研究课题之一，它的核心是产品要全面满足顾客的需求。目前西方制造业一大管理理念就是“质量是免费的

”，也就是说高质量产品所获得的收益远大于产品出现质量问题获得的收益问题，因为产品出现质量问题如返修、销售退回等，要付出额外成本、大幅度

冲减收益。

其内涵就是“为顾客提供质量上零缺陷的产品是企业责无旁贷的义务”。对待质量问题，传统的成本效益分析一定要结合企业的长期利益进行运用，追求质量上零缺

陷的产品是企业不顾一切代价要达到的目标，因为劣质产品或不合格产品在目前买方市场条件下意味着企业要失去顾客、失去市场占有份额，最终结果可想而知。

全面质量管理的起点是应顾客的需求而设计产品，其终点是保证这种产品令顾客满意。

质量是指消费者对产品或服务满意的程度。追求质量当然要付出成本的，质量成本一般包括预防成本、检验成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本。它们是企业为确

保产品达到规定的质量水平而付出的费用。世界上许多成功的大公司如美国的福特汽车公司、英国的英国通讯公司、日本的富士和丰田公司等都把全面质量管理作为

他们90年代取得巨大成功的最主要因素。二、现代成本管理理念

1、成本管理思想革新化

传统的算帐报帐型成本管理

模式只计算财务成本，不计算管理成本只重视事后算帐，不重视事前预测和决策只采用手工操作，不考虑先进的管理手段只依靠企业财务部门，不注意发挥广

大员工的积极性，因而难以适应社会主义市场经济发展的要求。这就需要在成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新

的观念。

2、成本管理组织合理化

这是管理现代化的保证。没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力

组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还

要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。

3、成本管理方法科学化

要总结我国成本管理的好经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本—效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。

4、成本管理手段电子化

在成本管理中，应用电子计算机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。

5、成本管理人才专业化

要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。

三、ERP标准成本管理

在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。

企业资源计划系统—ERP作为现代企业的内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，ERP也为企业资金管理领域提供了

强大的控制和丰富的分析功能。企业实行ERP标准成本体系可以优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。

1、有利于增强员工的成本意识

标准成本体系的建立要求基层管理者共同参与，用科学的方法制定标准成本，并以此作为员工努力的目标和业绩评估的尺度促使广大员工关心成本核算，增强成本意识，对完成预定的成本控制目标具有积极的推动作用。

2、有利于成本控制

ERP标准成本体系通过事前制定的成本标准，对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界限，可以在事前限制各种消耗和费用的发生在成本形成过程中，按成

本标准控制支出，随时显示节约还是浪费，及时发现超过成本标准的消耗，有利于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的产品成本形成之后，

通过实际成本与标准成本相比较，企业可以进行定期的分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本指出途径。

3、有利于简化会计工作

在ERP标准成本体系中，在产品、产成品和销售成本均以标准成本计价，并同时记录成本差异，可以大大减少期末成本计算的工作量，简化日常账务处理。同

时，采用ERP成本管理，在通过库存系统、工资系统、固定资产系统等取出相关成本数据或手工录入数据后，系统就可以自动进行成本计算，生成完工产品成本报

表、在产品成本报表、成本差异分析表等报表，并保证各种数据来源的唯一性，确保数据之间的勾稽关系正确性，从而避免了手工做报表的繁重工作量。

4、有利于价格决策

产品的标准成本是企业进行价格决策和招标议价的一项重要依据。这是因为标准成本提供了及时性、一致性的成本信息，它可以消除经营管理过程中由于低效率或

浪费以及偶然性因素对成本的影响，从而避免由于实际成本的波动而造成的价格波动情况。作为定价基础，标准成本比会计期间结束后所求得的实际成本更能满足市

场对定价及时性的要求。

总之，企业生存的动力和最终的目的是为了盈利，即获得利润，必须保证企业生存公

式利润收入成本的值gt零，且在一定的合理范围内。另外，企业所面临的外部和内部环境都在不断地发生着变化，为了能在激烈的市场竞争中站稳脚

跟，必须加强成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。

成本管理论文

浅谈企业成本控制

摘要：随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步完善深化成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。企业要生存、发展就必须全员对成本形成的全过程进行参与全面控制以低于竞争对手的成本进行生产经营从而使企业以最低的成本取得竞争优势提高资源利用效率最大限度地获取利润。

关键词：企业；成本；全员控制

一、成本控制的基本含义

所谓成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标由成本控制主体在其职权范围内在生产耗费发生以前和成本控制过程中对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程同时也是一个发现薄弱环节挖掘内部潜力寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制可以促进企业改善经营管理转变经营机制全面提高企业素质使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本控制的起点或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。

成本控制不从基础工作做起成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。在成本控制过程中要制定两个标准价格一是内部价格即内部结算价格。二是外部价格即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。另外质量是产品的灵魂没有质量再低的成本也是徒劳的。在市场经济中企业运行的基本保证一是制度二是文化制度建设是根本文化建设是补充。

没有制度建设就不能固化成本控制运行就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。

二、成本控制应注意的问题

1成本控制要对成本形成全过程进行全面控制

产品成本形成的全过程包括产品投产前的设计、工艺的确定以及生产过程的各个环节另外还要考虑产品使用中的寿命周期成本。成本控制就是以产品成本形成的全过程为对象结合生产经营各阶段的不同性质和特点进行有效的控制。

2成本控制要全员参与

为了真正达到成本控制的目的充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性这就必须对全体职工进行政治思想教育实行奖惩制度按企业生产经营组织形式和成本管理要求确定成本责任层次和责任单位以及他们的责权利关系开展班组经济核算建立一个纵横的群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施应广泛发动职工讨论使其成为自己的奋斗目标这样才能使成本控制变为群众的自觉行动。

3成本控制必须从各方面使用效果来衡量

成本控制不能只是消极的将实际成本支出限制在成本标准范围内它还负有对成本标准进行重新审定和修正的任务使成本标准始终保持着积极先进的水平。

4成本控制的目的在于总结经验和教训

成本控制的目的在于更好地总结过去的经验和教训进而采取更加有效的措施迅速纠正工作中的缺点以降低成本取得更大的经济效益。

5成本控制中必须有健全的管理制度

成本控制与其他管理手段密切相连开展成本控制必须做好相应的基础工作和其他准备工作否则必将使成本控制流于一种形式。这就要求制定各种消耗定额、材料单价、内部转移价格以及费用预算的限额要健全一整套完整的原始记录和考核报告以及设置一整套完整的计量工具要实行全面的计划管理采用标准成本制度要建立责、权、利相结合的奖惩制度。需要特别强调的是成本控制是一个系统工程需要企业各个部门的通力合作各尽其职从企业生产经营的各个环节入手全员、全过程地参与成本控制。因此各部门在成本控制中起着不可替代的作用。

三、影响成本控制目标的因素分析

确定成本控制目标要将成本控制放到与企业经营活动、管理措施与战略选择的相互关系中考察。

经济活动越复杂成本与经济活动之间的关系也就越复杂。这些关系概括起来主要有三类一是成本因经济活动而发生降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到活动量的影响降低成本的基本标志是降低单位成本。二是成本是经济活动的制约因素。就具体业务而言业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本限制意味着较多的自由度业务处理过程就变得相对容易和轻松。

三是成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下人们总是追求低成本以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。然而成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的相互代替往往使相互关联的成本构成要素之间发生此消彼长的变化收益则随成本、收入的变化而变动。成本与各因素之间错综复杂的关系使得判断成本高低的标准由于视野的不同而有所不同。

四、成本控制目标的确定

1降低成本

只要不影响产品的质量和利润降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本二是改变成本发生的基础条件即改变企业生产要素的配置提高技术装备水平利用新技术、新材料、新工艺改进产品结构等措施使成本降低。

2配合企业取得竞争优势

企业管理中战略的选择与实施是企业的根本利益之所在战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要在企业战略许可的范围内引导企业走向成本最低化。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润或者以低成本为依托通过价格竞争来扩大市场份额最终扩大企业的利润确立企业的竞争优势。

3在资源限制条件下通过成本控制提高资源利用效率

在企业不能无限制的取得所需的经济资源时成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面还表现在提高资源的利用效率。通过成本控制降低有限资源的消耗不仅降低了成本还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值达到“节约增产”的目的。要使总体边际收益最大化企业必须先使受限制的资源的边际收益最大化。此时的重点由降低成本转向可供利用的成本资源的使用。对于存在明显薄弱环节的企业如何提高薄弱环节的生产效率提高瓶颈资源的利用效率是成本控制过程需要重点的。

4在既定的企业战略模式下最大限度地获取利润

单纯以成本最低为标准容易形成误区以成本换效率有其可取之处。在某种情况下具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。成本一般不改变风险但可以改变报酬。通过降低成本提高报酬只是成本控制的一个方面通过改变成本的构成、规模等提高报酬则是成本控制的另一方面。

参考文献：

1乐艳芬试谈现代企业成本管理的变革J上海会计

2焦跃华袁天论成本控制目标J财务与会计

3戈飞平成本管理观念的更新与成本控制新思路J上海会计

其实就不好探究的，因为家族企业本来成本就是活的，不好把握，灵活程度很好，不能像正规公司那样去经营发展，毕竟是有拼命的。我觉得变是正式的，不变是不正常的，在日常生产经营过程中遇到的问题能及时解决，没有必要非要个目的或者意义的。其实意义不大，说白了，就是现实意义，家族式的。

项目的“全面成本管理”

用“复眼”观察项目成本管理

项目是人类社会组织某一时间的构想通过努力得以实现的创新过程。项目自古有之。古时代的项目没有太多的约束，而现代社会自工业时代后，发展越来越快，科技水平日新月异，人口膨胀，资源缺乏，竞争激烈。故而，现代项目约束条件更多，需要实现的目标也越来越严谨，构成了多目标体系，并且目标间相互作用和影响，使得现代项目管理更为复杂。

我们知道，现代项目管理首先是过程管理体系，建设工程一般分为以下几个阶段：可行性分析与立项，规划与设计，报建与招投标，实施与控制，运行与验收，最终交付使用者。其次，项目管理是多方面的职能目标管理体系，主要有：范围、工期、成本和质量目标，辅助方面有技术、融资、人力资源、信息与沟通、风险、采购、场地、环境保护等。这些目标构成了项目目标系统，或叫项目职能管理。

并且各职能间相互作用，相互影响，某一目标的变更或调整，必然影响其它方面。再者，现代项目管理的对象构成社会技术体系，特别是建设工程项目，比如，国贸中心大楼，有其自身的特点，规模大、投资大、工期长、环境复杂，不确定因素多，随着工程技术的发展，社会需求的发展，更是构成一项综合了集科学、技术、社会、自然、人文、艺术等多个领域的复杂社会技术综合系统。

综合上述三方面，我们可以构建出现代项目管理的多维立体系统模型。

在现代社会生活中，这些复杂的多因素多目标项目的实现，推动了社会的发展和进步。同时，项目的成功与否业已成为所有投资者的着重点，而推动实现项目的根本动力来自于项目本身的经济效益和社会效益。由此以来，项目的中心目标是效益的问题。项目的成本管理在项目管理诸多职能中占据越来越重要的地位。

项目的成本管理，一直是项目管理者着重考虑的一项工作，可以说历史悠久，以前人们对拟建项目进行成本估算，以此作为项目效益分析，安排资金的依据。有许多不用的方法，推动了成本管理技术发展。但现代项目管理中，不局限于此，而是体现在更积极的成本管理和控制中，形成了计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻的循环动态控制过程。它是一个渐进明晰的过程。

人们已经认识到需要更科学、更理智，能更客观地、有预见性地反映和预测项目成本的理论和方法。借用“项目全面质量管理”的方法和理论，构造的“项目全面成本管理”的理论和方法应运而生。

从上述现代项目管理的多目标立体系统模型的角度去看，笔者认为，“项目全面成本管理”的思想包含三方面组成部分：一、项目全过程成本管理，即项目管理者要在项目可行性分析和立项及设计阶段考察项目成本估算的合理性；而且要将估算按项目的过程、职能及项目对象系统进行分配，构成项目预算基准；其后，按照此预算基准，在项目实施中进行控制和调整，保证项目以尽可能小的成本获得最大经济效益。此称为动态成本控制管理思想。

这是项目管理知识体系中所倡导的成本管理的核心内容。主要包括以下几个阶段工作：

1编制项目资源计划。是指在确定了项目范围后，通过分析和识别项目资源需求，确定和计划出项目所需资源种类包括人力、设备、原料、能源、资金、信息等数量、来源、投入时段，从而制定出项目资源供应计划的一系列管理活动。这是项目成本管理的基础。

2编制项目成本估算。是指根据项目资源供应计划，以及资源价格信息，计算和确定出项目中各任务的成本，并汇总和编制出整个项目总成本的一系列管理活动。这是项目可行性分析和立项决策的重要依据之一。

3编制项目成本预算基准。是指在确定项目成本估算后，将估算中各项成本费用按项目分解结构WBS编码和项目工期计划进行分配，从而确定和构成整个项目管理和实施过程中，项目成本基准目标体系。由此，可以安排项目相应其它管理计划，例如，资金使用计划，物资采购计划等。这是进行项目管理的基准。

4进行项目成本控制。是指在项目管理和实施过程中，追踪项目成本数据和执行情况，通过计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻这样一个循环管理程序，尽量将项目实际成本控制在项目预算基准内的一系列管理活动。这是动态成本控制的体现。其中挣值分析法是一项重要的方法。

更具体的内容可以参阅书中内容。二、项目产品全寿命成本管理，即项目管理者在投资决策、项目设计和实施中，考察项目成本估算的合理性时，要包括项目前期、实施期和使用期，直至项目产品全寿命周期结束时，整个产品生命周中的总成本是否合理并最小化。

从狭义的项目管理角度去看，项目的周期是由主项、计划、实施、控制、结束五个过程组成，也就是项目产品或叫客体、对象，标的物的诞生过程；而从广义的项目管理角度去看，项目的生命周期还应该包括项目产品的运行、应用、发展，直至消亡的过程。这是项目产品发育、成长的过程。进行项目可行性和决策，也就是论证项目费用与效益的核心问题。项目管理不仅要寻求盈利最大化，而且要控制成本最小化。

相比之下，项目产品建设期所投入的一次性投资远远小于项目产品生产、运行期中长期投入的资金。而且，项目的收益期都处在生产和运行期中，如果此期间太大的成本消耗，执必严重影响项目的收益，甚至影响项目的生命力。这是一个重要的问题，对项目产品来说，是一个致命的问题。由此看来，项目产品全寿命周期的成本管理必不可少。通过对项目不同方案全寿命周期的成本分析、比较，可以从总体上筛选出最佳的项目实施方案。

现实中，忽视项目产品运行和生产期间费用成本管理，导致项目产品失败，或无生命力的案例经常有之。比如，大型的项目有美国早期“幼影”战斗机研制项目，因维护费用高昂导致不能大量生产装备军队，而后停产再研制新一代机型；小型的项目有某手持电子产品，因使用中特别费电池导致用户的拋弃而失去生命力等等。

“价值工程”在解决项目产品功能与成本关系问题时，特别有用。

它侧重于项目研制阶段的控制，从实际出发，把用户的需求、项目产品的功能和项目的成本联系起来，通过对产品功能进行有组织的分析，鉴别出项目不必要的成本即对项目产品品质、用途、耐用性、外观、及顾客需求的其他特征等方面没有作用的成本，研究如何以最小的产品寿命期成本，可靠地实现产品的必要功能，即研究功能和成本的最佳匹配，以提高产品的竞争能力，适应国内外市场的需求，从而提高项目的经济效益。

三、项目全方位成本管理，即项目管理者要有效地使用专门知识和技术去计划和控制项目的成本目标与项目的其它目标之间的关系，如范围、工期、质量、风险、资源、资金、人力、沟通等全部目标之间的协调，从系统的角度去观察和控制这些目标间的相互影响，使它们间相互平衡，从而达到项目总体系统目标。

项目成功的标志，是项目整体目标体系中全部目标的实现。项目中各目标间的关系有时是相互制约，相互对立的。因此，我们进行项目管理时，要全面而系统地协调平衡各目标之间关系，这是项目管理者的重要责任。有时，我们要根据项目的外部环境要求而妥协某此目标。比如，当前工程项目一般要求在项目可行性研究和立项决策时，均要考虑增加投入资金和技术解决环境污染问题，来保证项目的社会效益。

范围的扩大，导致成本的加大，生产出“镀金的盘子”华而不实；工期的拖延必将引起管理费的超支；提高质量标准，势必要求投入更多的人力、物力和财力；项目选址靠近资源中心、能源中心已是项目普遍法则；资金的成本有时会给项目造成巨大压力；人力资源的合理配置，会节省项目的成本并使团队工作效率更高；采用适宜的沟通和信息存储方式也许更合理和有效。

项目成本管理，可以从多角度去观察，比如，从项目的财务费用结构，从项目构成的成本要素，从项目招标的工程量表，从项目分解结构，从项目责任分配矩阵等等，可见，项目全方位成本管理，不是单一成本管理职能部门的事，而是项目组织中全体成员共同协调进行的工作。建立一个项目各职能部门之间有效协调的工作模式，是非常有必要的首要工作。

1．建立起全过程、全寿命、全方位成本管理思想和相应管理机制，让项目中成员都认识到项目成本管理是每个成员的责任，也只有项目中每个成员共同担负起成本管理的责任，才能保证项目的总体目标的实现。建立一个有效的组织机制和激励机制，使成本管理责任分解到项目中每个成员，并充分调动他们的管理主观能动性。

2．建立一个成本管理职能与其它职能管理间相互对应的标准的编码系统，使成本管理信息与其它项目信息协调反馈并及时更新。比如，项目估算编码与项目分解结构码（WBS码）、组织结构码、合同分解结构码、会计核算编码、进度计划码、质量核对码、风险管理编码、信息档案编码等一一对应。

3．建立协同的管理流程平台，让项目各职能部门都参与到成本管理中，这样可以作出均衡的项目决策。

4．建立成本管理的配置管理系统（或称版本管理）。在项目管理进程中，成本估算是一个渐进明晰的过程，在不同时期有不同版本，比如，在项目构思、可行性研究、计划、设计、实施、最终结算阶段，形成一个不断补充、修正、调整、反馈和控制过程。不同阶段的成本估算其精度也是渐进逼进的过程，人们总希望项目一开始就作出精确的成本估算是很困难的。有人说得好，“管理是一门技术、更是一门艺术”。

笔者认为，作为项目管理者始终要有一个系统的思维方式，在项目管理这样一个多维、多目标的复合系统里，应该具有一双复眼，“即见树木，又见森林”，即要控制项目的具体目标的实现，但更重要地是要保证项目整体系统目标的实现。楼主是做项目的吗，建议楼主去考了PMP项目管理资格证书，对就业和实践都有帮助，可以边学边考证，有什么不懂的可以再加我QQ：很高兴为您解答，给我分哦，谢谢。