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案例11上海ZS公司的“团队建设”

“团队建设”是依靠组织群体成员自己（加上外来组织发展人员帮助）的一种提高组织群体效能的计划性变革活动。近年来，近年来，这一方法被西方企业广泛采用。其目的是：分析并解决问题，完成工作任务；协凋群体内部关系，提高群体效能；改进群体和组织的活动过程，提高工作的有效性。

团队建设能否为中国的企业所采用，这是我们所关心的问题。年底我们应中美ZS公司的邀请，为该公司开展了一项题为“引进美国自我管理工作小组（简称）改善生产管理提高工效的团队建设项目，”做了一些有意义的尝试并为该公司今后推行“工作管理小组模式”创造了一个良好的开端。

一、问题的提出

上海ZS公司是一家著名的中美合资企业。近年来，随着中国改革开放步伐加快，市场经济发展迅速，该公司面临市场激烈竞争的严峻挑战，进一步激励士气，降低成本，提高车间生产效率，已是当务之急，为此公司领导决定移植美国ZS母公司的小组模式。这是一个大胆的决定，因为起源于西方的这种新型管理模式是否适合中国？这对大家来讲均是一个谜。公司领导客观分析了美国ZS公司当年所面临的内外环境发现与今天的上海ZS公司有十分相似之处。

60年代美国ZS公司面临科学技术飞速发展，劳资关系发生变化，国际竞争空前激烈，而企业内部利润降低，市场占有率下降，产品结构急需调整，环保等社会责任日益增加问题，这些剧烈的内外环境变化，要求企业必须做出相应的调整和变革，以求得生存和发展。70年代初英国ZS公司大胆推行完全由员工参与的新型管理模式——小组。

参与式和命令式是两种不同的管理模式，代表了两种不同管理思想，美国ZS公司非常艰难地跨出了这一步，从无到有，由点到面，如今“小组”活跃在每个生产车间，为公司的各项管理注入活力。小组成员主动参与生产管理的多项活动，从计划的制定、实施，直到生产控制。

成员还积极参加各项管理课题研讨，从提高工作效率到成本控制，从技术保证到安全生产等，在整个生产管理过程形成一种集思广益，群策群力共克难关的良好氛围．这一管理模式的变革，使公司生产效率大幅度上升，市场占有率逐年扩大．如今公司已发展成为世界著名的大公司。据此年上海ZS公司决定派三名生产部经理赴美进行专题考察与培训。

并借助上海交通大学管理学院的资源对公司管理现状进行调查研究，在分析中美企业在管理上的差异之后，根据推行工作管理小组的七项先决条件，其中四条即高层管理全力支持，中层干部称职能干，充分的酝酿和有效的训练方面，上海ZS公司已具有一定的基础，所以可以在小范围内试点推行小组模式。

年4月，生产部C生产线工作管理小组（简称C工作管理小组）正式宣告成立，12名成员均是工作性质相同或接近的基层工作人员．有车间主任、操作工人、设备维修人员、品质管理人员、技术支持人员，他们通过定期的会议首先围绕如何降低C产品的损耗问题展开了专题研讨。

一个良好的开端开始了，但要建立一支小组不是一件易事．在西方企业一般要经过3年—5年左右的时间．

成立小组须有6名－8名受过高度训练的人员，他们能分享对产品、服务或信息方面的责任，并能得到足够的资源支持，对问题的解决、时间安排、质量和费用有明确的责任，并有权计划执行控制整个生产过程。

由于东西方在管理上的差异，原先计划经济模式下的管理思想、管理方法、管理行为对中国员工还有一定的影响，员工的薪酬与福利制度和西方企业相比差距还比较大。12名成员（除一名车间主任外）还缺少系统的训练，还没完全建立小组的意识和责任感，要在上海ZS公司开展活动的确困难不少。对此我们决定采用团队建设的方法做一尝试．

一个完整的团队建设一般要经过三个过程。

一解冻：解冻组织内原有的价值观念和态度．让组织群体成员自己发现问题，意识到改革的需要；

二推进（行动）：群体成员共同参与收集资料，分析情况，找出问题，制定解决问题的行动方案；

三再冻：集体总结、评估贯彻计划的结果，在新的基础上予以巩固．

团队建设的全过程必须由全体成员参与，在具体运作中，我们再结合运用组织发展（OD）的“行动研究”技法，使其更易操作．

行动研究是一种以数据为基础的解决问题的模式．这是一种解决问题的途径，也是一种重要的研究手段。“行动研究”共分为七个阶段：

（1）双方具有相似的价值和理论基础；

（2）问题的认识和确认；

（3）收集数据；

（4）向组织的成员反馈数据，促进他们对数据吸收与了解；

（5）与组织成员一起分析数据，诊断问题；

（6）拟订行动计划采取行动；

（7）行动后的数据收集和反馈诊断。

为了达到预期的目标，我们与上海ZS公司共同拟定了一份“提高工效，降低成本，进行团队建设的培训课程计划”，团队建设以培训开路，行动研究贯穿始终，解冻－推进－再冻，一步一步展开．培训的目标是：①协助建设小组；②降低消耗，提高生产效率。

这是一种以应用导向为主的培训。整个培训分以下几个阶段进行。

二、学习如何“解冻”

团队建设的第一步是“解冻”．“解冻”阶段必须做好：

（a）必要的理论与方法的准备；

b开展对组织现状的调查；

c分析组织现有的态度、价值观念；并寻找解冻的突破口。

1理论与方法上的准备。工作管理小组模式是建立在现代化管理理论基础之上。由于东西方企业在管理上的差异，首先我们安排了建立现代管理新观念及“美国企业管理特征”的专题讲授。

团队建设是组织发展（OD）的一项重要技法。西方组织发展是以现代系统理论作为指导思想。它把企业看做开放的社会和技术系统。系统中任何一处变化均会影响其他子系统，甚至整个系统的状态及其变化。

在生产部推行小组决不是孤立的事件，必须考虑到公司整个系统的状态及其与外部环境的互相影响和作用。所以现代系统理论是团队建设的基础理论。为此对生产部全体经理开展系统思维和解决问题程序的专题培训。任何问题解决的前提都是摸清现状，而我们所面临的是一个系统的综合性的问题，必须改变我以往传统的线性思维的方式，确立全新的系统思维的方式。

在学习系统思维培训课程中，我们曾采用西方较为流行的“第五项修”的碑酒产销体系的操练。将学员置入产、供、销的一个系统之中。整个操练过程气氛热烈。通过情景模拟、角色扮演，小组成员从中悟到：我们过去思考问题缺少系统的观点。解决问题往往从自我考虑，结果解决了自己的问题却给别人制造了许多问题。反过来制约了自己问题的解决。碑酒产销体系的练习告诉大家只有注重对系统结构的认识，看到团队的力量。

从系统的高度去分析问题、解决问题才是根本之路。

整个培训以学员参与为主线，采用教师讲授，案例教学，小组活动，大组交流，行动研究等多种形式。培训中我们除了选用国内外经典的案例外，更注重选用公司内部真实案例。实践证明，把学员置入真实的情景中进行真刀真抢的操练，其效果是借助他人案例所莫及的。

在解决问题程序的培训中，生产部的经理们对生产部工作现状做了全面的力场分析。在分析了生产部现状的动力和阻力因素之后，经理们运用有关技法，寻找出当前影响目标实现的五项关键阻力因素作为主攻目标。这也是C工作管理小组所须解决的问题。对此，公司生产部还专门召开业务会议进行讨论。会议一致认为在五项关键阻力中，加强物料采购及供应的管理是一项急待解决的问题，它严重阻碍日生产量的提高，产生这一问题的原因是：计划和采购两部门之间的沟通合作不畅。

于是我们运用团队建设中的“角色分析讨论会”的方法对生产部下属的计划、彩购两部门成员开展了“角色期望，角色认知”专题培训。

角色分析的团队建设，首先要求“采购”和“计划”两个部门的成员集体讲座并写出他们的工作职责、地位以及对对方角色的期望，然后再扮演对方的角色，估计对方对自己角色要求，再将各自的意见进行交流并加以修改。在取得一致意见的基础上再做书面描述。这项活动取得预期的效果。下面是公司计划采购部（美方）经理对这次活动的评价（见附言）。

2．开展对组织现状的调查，发现并分析原有的态度和价值观念。公司的基本活动与朝气来自团队的力量。工作管理小组就是一支团队。一个成功团队的八项标准是目标明确；组织归属；参与感；有效地沟通；正确处理各种冲突；鼓励自我发展；团队合作；新观念的建立。

一个高效的团队应赋予员工最大的责任与发展空间，让他们充分参与目标的制定、问题的解决，每个成员均被指派一定的角色。当全体成员均能整合自己的技能并予以充分发挥时，团队力量增强。

怎样使C工作管理小组早日达到这些目标，首先要开展对组织现状的调查，发展原有的态度、价值观方面存在的问题。这样才能找出现状与目标之间的距离，才能使行动研究更具体化。

我们开展了以下三项调查：①领导能力及心理素质的测评；②组织气氛的调查；③C工作管理模式现状的力场分析。调查的方法有观察、问卷、访谈及力场分析等。

（1）领导能力及心理素质的测评，工作小组成员的自我鉴定。该项测评主要以问卷为主。通过问卷测评，得出的初步结论是：①工作小组成员在处理冲突方式上，以竞争（40）还是以合作（37）方式为主，通过数据的反馈，使工作小组认识到他们还尚未找到解决冲突的最佳途径。②从领导方式的调查结果看，关心维度方面，88以生产为主，说明工作小组成员对生产的关心超过对人的关心。③从领导风格看，以民主偏自由的风格为主。这些数据提示大家，工作小组成员在如何处理生产与人际关系上还尚未找到最佳点等等。

以上数据引起了工作管理小组的深思。

（2）组织气氛问卷调查。我们运用问卷的方法对公司和生产的组织气氛分别做了调查，涉及：积极性现状与趋势分析、工作动机、参与管理、工作目标、沟通与合作、需求结构、激励因素、工作满意感等近20个项目。并将调查结果以排列图的形式反馈给工作小组与相关人员，组织小组讨论，大组交流。大家对组织气氛现状有了一个较全面的了解。找出了存在的差距，明确加强部门间的合作，提高组织归属感是团队建设的关键所在。下面是调查的部分结果。

这里要说明的是：为了促进小组活动质量，在以上数据收集、讨论反馈过程中，我们特别注重对全过程的观察和干预。

每次活动，每组推选一名会议观察员。他的任务是从会议气氛、权力因素、会议程序、人际关系、个人因素等方面对会议过程进行观察、记录。在必要时厅对会议过程进行干预，并在大组交流进行汇报，以保证会议过程合理有效地进行，确保小组活动的质量。

3开展C工作管理小组管理模式现状的力场院分析。工作管理小组是现代

化管理的一种模式，为了实现这一模式，我们必须对C工作小组现有的模式做分析，以便找出其中的差距，作为团队建设的突破口。

力场分析法是组织发展工作中常用的有效技法。运用力场分析法可帮助启发引导管理人员全面认识分析问题，寻求解决的途径。

力场分析法认为，任何处于稳定的事物都处于作用力（动力）和反作用力（阻力）的平衡的力场中，要对一个组织进行变革就必须改变组织现状的这种力场平衡状态。通过增加动力或减少阻力的方法，使现实状态向目标状态推进。

力场分析法除了帮助我们群策群力，系统分析，全面了解情况外，还注重整个力场分析过程心理因素研究和组织气氛的控制，一个成功的力场分析，既能帮助我们全面分析问题。又能帮助有效沟通、明确目标、团队合作，增强完成任务的责任感。

C工作管理小组管理模式现状：

优势（动力）

（1）领导重视；

（2）小组成员积极性高；

（3）成员在某些方面已具备一定的技能；

（4）已有较明确的近期目标（降低消耗）；

（5）经培训后已有所提高；

（6）兄弟部门的积极配合与支持；

（7）生产条件具有一定的优势；

（8）具有美国ZS总部现有成功经验的支持；

（9）员工已具备一定的岗位轮训的条件；

（10）已开始班组长间的轮换；

（11）员工已具有一定的紧迫感；

（12）企业政策、企业文化支持工作管理小组；

（13）有一定的时间和资源；

（14）可借助外部资源帮助。

劣势（阻力）

（1）小组成员积极性较高，但工人的积极性不够；

（2）成员活动时间较少；

（3）缺少经费（活动）；

（4）成员的业务技能还不够全面；

（5）对远期目标认识不够深刻；

（6）公司近期状况严峻；

（7）市场竞争激烈，对公司的前景感觉较渺茫；

（8）上、下级间因工作条件限制缺少交流与沟通；

（9）工作小组的工作缺乏计划；

（10）员工的整体素质较低；

（11）班组间的沟通较少；

（12）生产工人收入较低；

（13）生产工人的流动性较大，造成生产技能生疏；

（14）个人目标与集体目标结合还不够；

（15）工作小组缺少培训。

3．寻求“解冻”的突破口

在做了一系列理论和方法的准备之后，我们掌握了“领导能力及心理测评”、“组织气氛”、“C工作管理小组管理现状”三方面的数据，使我们对现状有了一个较全面的了解，这为解冻阶段继续贯彻“行动研究”七阶段技法打下了基础。我们向组织成员反馈这些数据。全体成员共同参与、讨论分析数据，共同诊断问题。目的是要找出造成现状和目标之间的关键阻力因素，这些阻力在数量上虽然只占20，但起到80的影响。

经小组成员讨论认为，影响现状与目标最主要的五项差距（阻力）是（按主、次排序）：①个人目标与组织目标结合不够；②工作小组缺少行动计划；③上下级的沟通交流不够；④工作小组成员缺少培训；⑤班组间缺少沟通。

三、学习如何“推进”

团队建设的“解冻”需要一个过程，尤其在改变人们固有的观念和传统的管理行为方面更不是一朝一夕的事。衡量是否“解冻”的标准是：成员是否激发了变革的动机和紧迫感；摸清现状，是否找到“解冻”的突破口；团队合作是否加强。

上海ZS公司的C工作管理小组在解冻阶段还有许多工作要做。由于近期期受市场激烈竞争的大环境影响士气有所波动，这些均为我们开展团队建设留下一个个课题。经过“解冻”阶段的工作，C工作管理小组已有了理论与方法上的准备，已制定了工作目标，团队合作加强，这些都是我们的主流。经研究，双方一致同意将团队建设活动继续推进到第二阶段——“推进”发展。C工作小组的具体实施已制定的目标：①团队建设；②降低消耗，提高日产量达到预定目标。

在西方企业，一个成功的小组要经过3年—5年的自身建设，期限间一般要经历五个阶段：①开始阶段；②困惑阶段；③以领导为中心的团队；④紧密团结的团队；⑤⒌自我指导的团队。以开始阶段为例必须完成可行性论证、目标开发、测定行动计划、选择开发的地点、管理人员与成员开始行动（尤其在培训方面）等。

（1）全体成员参与共同制定出年上半年工作管理小组提高工效、降低成本的工作目标。

这些目标是：

a提高工效目标：C产品产量每班达14万只；

R产品产量每班达12万只。

b降低消耗目标：包装材料（包括气罐与阀门材料的消耗由12降到08）。

并拟定具体的实施计划，找出生产线12个质量与成本消耗的控制点。

（2）对C工作管理小组成员继续开展以（车间）生产案例为引导的“解决问题的培训”课程。

根据生产部经理的建议，该项培训以提高“车间设备运转质量”为主题展开。因为生产线运转的速度、设备质量的好坏是影响生产效率的关键因素，全体成员对车间设备工作现状做了认真的力场分析。一个可喜的现象出现了。在分析中大家群策群力、积极参与，气氛十分热烈，一改过去开会时只找他人原因，片面强调客观因素的消极态度，取而代之的是大家主动承担责任的团队合作精神。通过全面分析，大家认识到：设备运转效率不高是影响生产效率的关键因素。并找出在设备管理方面存在的五个关键的阴力因素，并一一将这些问题予以分析归类：

A类是：本车间的努力可以解决的问题（2项）；

B类是：经过本车间的努力可以解决的问题（5项）；

C类是：经过他人帮助，本车间可解决的问题（5项）；

D类是：由于主客观条件的限制，一时还无法解决问题。在此我们运用西方企业团队建设中常用的方法——班组建设会议，该方法的目的在于帮助工作小组成员。认清问题和解决问题的形式，活动中通常有外来咨询工作小组成员。认清问题和解决问题的形式。活动中通常有外来咨询人员参加，他们与小组成员一起收集资料、归纳分析、阐明问题，引导小组展开讨论，并结合运用“解决问题程序中的有关技法”，讨论出解决问题的方案（要求2个以上），然后根据大组交流方案，目标管理的要求，下达目标任务书，贯彻执行。之后便是执行后的跟踪评价。

下面是车间设备现状力场结果。

C产品车间设备现状分析

动力

①调换产品时原需一天现在只需三小时这是机修和车间合作努力的结果；

②机修工及时到生产现场

③机修工技术水平有较大的提高

④机修工学习技术的愿望很强

⑤操作工学习修机器的愿望也很强

⑥车间、班组的管理水平有所提高；

⑦机修部门对车间特别支持，团队精神强；

⑧在增产的同时减少人员；

⑨工作管理小组已初具规模；

⑩设备与车间两主任之间配合好；

机修工和车间主任间沟通较好

公司领导决心大各部门支持较好

车间主任懂设备有利于机修人员沟通。

阻力

①生产KIC时易被煤油缸压死

②生产BL长罐时车速开快会产生倒瓶现象

③罐的质量对流水线有影响

④为减少次品应将流水线调到最佳车速

⑤设备保养上封口机定期清洗保养制度不完善

⑥对设备的基础管理还不够操作工对机器的性能不熟

⑦封口机密封圈应该编号保存

⑧对操作工人调动频繁对工作不熟

⑨冲气房转盘先天不足调动频繁对工作不熟

⑩冲气房转盘先天不足造成倒罐现象多

原材料如罐头进厂合格率不合理造成成品中二等品、废品多，废罐原因不占不合格品的20；

操作工责任必须加强；

罐头的外观尺寸的偏差造成故障；

设备的运转受天气的影响，如在气温高、阴天时，冲气房内故障多；

停机原因记录不够详细；

员工现有的每一个操作是否都是有价值的操作；

机修工分析总是解决问题的能力还需提高；

断料引起的废品情况虽好转，但仍有发生。

（3）联系生产实际，开展有关“工效学”理论和方法的培训

“工效学”培训的内容有：生产第一线员工如何认识工效；效率与效益、目目标与手段的再认识；市场意识与提高工效的关系；作业分析与作来测定；关于一次合格率的考核；作业标准的制定与改进；投入产出分析等。

以上内容为C工作管理小组“降低消耗，提高工效，达到上半年的日产量指标”打下了理论上的基础。

（4）加强团队自我建设，C工作小组已日趋完善和成熟。他们制定出工作目标与行动计划，每周定期活动，成员自我变革意识增强，每次活动的主题由小组成员集体讲座决定。小组成员轮流主持工作，如今这项参与管理的范围已逐步扩大到整个车间。他们参与制定和修定管理的各项制度，管理生产线12个质量和成本控制点。共同研究如何制定新的工时定额；如何提高生产线的运转速度。

他们还积极参与有关管理课题的研讨。如今，他们正在讨论“提高工效的同时如何加强车间文明管理”；“如何进一步激发员工的责任感与参与感”。

对现实的目标，取得的成绩，必须采取措施予以“再冻”。巩固已学过的理论与方法，不断开发自身的变革能力。

经过C工作管理小组全体成员近半年的努力，今天该车间三种主要产品的日产量已分别为：

A．由9千只增加到16万只；

B．由7千只增加到11万只；

C．由8千只增加到13万只。

日产量的生产效率分别提高了57至77。

四、一个新的课题——学习如何“再冻”

今天“解冻”与“推进”二个阶段的活动正在顺利展开。在推行工作小组管理模式方面已有了一个良好的开端。一个新的课题放在我们面前，即：在尝试了“解冻”、“推进”之后，对已取得的成绩如何“再冻”是承上启下的关键一环，这是群体建设的成败所在。不能“再冻”就意味着后退，甚至还会后退到比初始状态更差的程度，“再冻”的核心是对在组织内已初步形成的管理观念、行为方式包括在此基础上形成的管理制度、管理规范加以稳定和内化。原先的旧观念、旧的行为方式在内外环境的影响下不会轻易退出，还会卷土重来。这是许多教训所证明的。

一个企业的组织变革活动的原动力是人的行为和人际关系。C工作管理小组已认识到这一点，并已对此提出新的培训要求。对已取得的成果正予以巩固，沿着工作管理小组发展的五个阶段一步一步走下去。

一个可喜的消息是为了加强对工作管理小组工作的领导，上海ZS公司正酝酿成立工作管理小组的指导委员会。其他的车间主任也要求在本车间内扒行这一种新型的管理模式。

我们相信上海ZS公司的工作管理小组必将结出丰硕的成果。

直线经理的人力资源管理职能（神州企业管理培训网）

直线经理是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。每一个直线经理都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。与人力资源经理不同的是，直线经理是在本部门范围内，围绕部门任务，对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。所以人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。

一、现代人力资源管理的内涵

人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。

因此，现代人力资源管理在招人时强调的是有计划地为企业招到合适的人，在用人、留人方面处处体现以人为本的管理思想，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。

二、直线经理的HR职能定位

直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标，因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果，可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人，“管理”是其本职工作，那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分，是经理人不可或缺的一项工作。

他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标，因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成，必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成，而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据，还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式，使部门在完成工作目标的基础上，实现可持续的发展。

所以，要做到这点就要求所有的直线经理都具备基本的人力资源管理思想，并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如，如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行公司的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效地人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。

经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系，让自己首先成为一个人力资源经理，以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责，做好本部门内的人力资源管理。

三、直线经理与人力资源经理的分工与合作

人力资源经理的基础工作是结合企业中长期发展目标和企业的现实状况，制定完善的人力资源管理规章制度和标准化的操作流程，并在此基础上履行部门职责，包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等例行性管理工作。同时，人力资源经理还要站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，并制定具体的人力资源计划，为其他直线部门提供实现目标的条件和增值服务。

直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标，同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度，并接受人力资源经理的指导和监督。

直线经理与人力资源经理虽然分工不同，但直线经理不能将人力资源管理看作是人力资源经理的事，人力资源经理也不能只管制定制度然后强行执行，而应将企业的人力资源管理当作一个永不间断、螺旋上升的过程。在这个过程中直线经理与人力资源经理之间一定要相互配合，不论是在制度的建立上，还是在制度的执行中，都不能有脱节。

直线经理一般是本部门的优秀工作者，具有良好的职业素质和业务经验，但不一定具有管理经验，这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析，明确岗位职责和人力资源管理职责，并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内，具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权，并合理、恰当地使用自己的权限。

比如对于绩效考核、新员工试用期期限他们有决策权；对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权；在他们行使权利的时候要按照一定的流程，填写相应的表格，这些就是操作权。这样，直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。

而人力资源经理就可以将精力集中在公司整体的人事协调和安排上，当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候，则积极地进行沟通和讨论，为其提供必要人力资源管理服务，帮助找到解决问题的方法，并最终解决问题。

四、直线经理如何履行自己的HR职能

直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下，还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能，同时积极与人力资源经理沟通配合，及时了解企业有关的人力资源管理政策，尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持，这样才能有效地履行自己的HR职能。

首先，直线经理是企业人力资源管理制度的执行者和建议者。

企业的人力资源管理制度一旦制定出来，就需要各直线部门遵照执行，其执行效果的好坏与直线经理如何执行该制度有很大的关系。一方面直线经理本人也必须受制度的约束，并接受制度的考核。具有人力资源管理思想的直线经理，在执行制度的过程中，能够正确面对自己职业生涯的高潮和低点，从全局的角度审视自身的优势和劣势，在扬长避短的同时对制度提出合理化建议。另一方面直线经理需在本部门执行既定的制度。

为了让制度得到部门员工的普遍认可和有效执行，直线经理需深入了解制度的内容和制定背景，随时为员工答疑解惑。如薪酬制度，包括工资、奖金、福利、长期激励等内容，讲究内部的公平性和外部的竞争性，必须让员工真正理解薪酬的内容和考核方式，才能起到激励作用，否则只会是永不满足的薪酬。

其次，直线经理是本部门人力资源管理制度的制定者和执行者。

为理顺本部门工作关系，直线经理应掌握工作分析和岗位评估的方法和流程，同时还要让部门每一个员工理解工作分析的方法和重要性，从而准确而有效地明确界定部门员工的权责利，合理评价不同岗位的相对价值及任职要求；

为高效完成部门工作任务，直线经理应了解目标管理和绩效考核，合理地从公司目标中分解出本部门任务，再将部门目标分解到每个员工，使每个员工明确公司目标和个人目标的关系，让员工不仅正确地做事，而且要做正确的事。同时结合绩效考核评定和测量员工的工作行为和工作效果，目的是改善员工的工作表现，提高员工的工作满意度和成就感。

在做好工作分析和目标管理的基础上，直线经理向人力资源经理提出本部门的用人及培训计划，有效地招聘、甄选合适的人才，并有针对性地帮助员工规划其职业生涯，增强员工的归属感，提升团队的凝聚力和战斗力

综上，直线经理在现代人力资源管理中扮演着越来越重要的角色，他们最了解本部门的工作和员工状况。如果能在接受现代人力资源管理思想的前提下，自觉地将部门工作与企业长远目标相结合，不断地提高自身的管理技能，掌握和运用人力资源管理方法，那么企业将焕发出全新的活力。