首旅-首旅集团是什么级别

首旅集团是以旅游商贸服务业及相关产业为核心的战略性投资运营集团，围绕首都北京“四个中心”的城市战略定位与建设国际一流和谐宜居之都的发展目标，以及集团国有资本运营公司的功能属性，实施战略管理、资本运营和风险管控，承担着做好北京市“四个服务”的重大保障任务、推进首都旅游商贸服务业产业集聚和转型升级、优化国有资本结构布局等多重使命，是北京市首家国有资本运营公司试点企业。

成立于年2月的首旅集团，在二十年的改革和发展中，始终坚持党对国有企业的领导不动摇，始终坚持国企改革的方向不偏离，高举“中国服务”旗帜，坚持“品牌资本”的核心战略和“干事创新、人本和谐”的企业文化，按照“走国际化路，创民族品牌”的发展思路，经过创建改制、战略重组、深化改革三个发展阶段，构建起集“食、宿、行、游、购、娱”六大旅游要素于一体的旅游商贸服务产业体系，努力实现“每个业务板块一家上市公司、一套品牌系列，并均处于全国同行业领先地位”的产业发展目标，全力推进实现“62”产业布局，不断向着生活方式服务业产业集团迈进。

目前，旗下拥有“首旅酒店”“王府井”“首商股份”“全聚德”四家上市公司。集团资产规模已超千亿元，在《中国500最具价值品牌榜》和全国大型旅游集团排名中位居前列。

餐饮板块：以“全聚德”“东来顺”等中华百年老字号企业为代表，充分体现传承与创新，全面提升餐饮品牌价值和市场影响力。住宿板块：以“首旅如家”为载体，打造中国最具影响力的国际化酒店管理集团；“首旅置业”成为以提供服务产品为目的的物业资产供应商和运营商；“丰盛世纪”物业资产将实现在城市核心区域的内在价值。

汽车出行板块：以“首汽集团”为依托，致力于打造中国汽车出行服务领军品牌，不断引领和满足未来汽车经济高端化、个性化服务需求，力争成为中国顶级汽车后市场供应商。旅游旅行板块：以“康辉”“神舟”为载体，积极构建旅行社综合服务新模式和更加完善的旅游产业链，努力成为中国最具实力的全渠道旅行综合运营商。

商业板块：以王府井集团为重要载体，发挥首商集团多品牌集合优势，集聚首旅集团旗下相关商业零售企业，积极构建现代商业新模式。景区板块：以“首旅景区公司”为载体，规划设计、开发建设、投资整合旅游景区相关资源，创建代表中国景区运营管理水平的标杆企业；健全完善首旅海南产业集群，打造首旅在海南旅游度假领域的新名片。

航旅板块：以“首都航空”为依托，将塑造代表首都形象、国际化经营能力突出的航空品牌，构建集旅游、商贸、会展、酒店、餐饮等为一体的航旅产业链。文旅板块：以“首寰投资”为依托，立足“一个项目带动一个产业发展、一个项目推动一个区域发展”的目标，打造竞争优势突出、中国特色鲜明、世界级的主题公园和文旅创意新区。

首旅集团愿与新老朋友携手共进，开创更加辉煌灿烂的明天。

首旅集团，您可信赖的朋友！

面对入世后日益激烈的国际化竞争，面对十六大后国有资产从饭店行业退出的浪潮，为了生存与发展，我国饭店业要做的事实在太多、太多。在冷静的分析与思考之后，我们认为：资源整合是我国饭店业发展刻不容缓的当务之急。

一、什么是资源整合

让我们先看一则报道：

上海锦江集团和兴盛集团3月19日同时宣布：位于上海火车站的华东大酒店完成经营管理交接，这意味着民营企业上海兴盛集团出资12亿元收购华东大酒店宣告完成。上海锦江集团董事长余永梁同时表示，该集团将继续通过出让该集团在上海剩余的18家宾馆的股权，腾出资金谋求向全国拓展。①

作为中国目前最大饭店业集团——上海锦江的动作引人注目，意图直接明了。一言以蔽之，就是资源整合！

资源整合是一个在经济理论界和实务界使用频率很高的词汇。什么是资源整合？在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。换而言之，资源整合，是宏观上的战略思维，是对社会资源的优化配置，是有进有退，有取有舍，获得整体的最优；是微观市场主体——企业战略调整的手段，是企业经营管理的日常工作。

在我国饭店业85以上星级饭店仍然是单体饭店，处于条块分割、各自为战的状态而国际饭店集团如贯而入，在神州大地上呈现出“攻城掠地”、所向披靡态势的情况下，对于那些高度我国饭店业发展的宏观决策层和正在为捍卫和发展我国民族饭店业品牌而“战斗”的饭店业者来说，当务之急还有什么比资源整合更重要的呢？。

二、我国饭店业资源整合的必要性与紧迫性

（一）我国饭店业资源配置现状及成因

根据国家旅游局公布的《年中国旅游统计年鉴》（见表1），按注册登记类型划分，在全国座星级饭店中，有国有饭店座，占全国星级饭店总数的590；集体经济饭店790座，占107；外商投资饭店268座，占36；港澳台投资饭店324座，占44。以上四种注册登记类型的饭店，共占全部饭店的778。此外，联营、股份制、私营等其他注册登记类型的饭店共有座，占全部星级饭店总数的222。

国有经济成分虽然是市场的主体，但在竞争中处于劣势地位，从表1中我们可以看到内资旅游饭店的整体竞争力不强。出租率仅。据统计，年，国有饭店的全员劳动生产率只有578万人，而国际饭店集团的全员劳动生产率则是万人，后者是前者的226倍。年以来，全国饭店每年至少有30万间客房处于闲置状态，按平均每间客房投资10万元计算，全国就有300亿元的酒店资产闲置。

许多酒店由于客源严重不足，投资大，财务负担过重，使投资者和经营者陷入了入不敷出的艰难处境，处于半死不活的恶性循环中。造成我国饭店业竞争力不强的原因是多方面的，其中最根本的原因就是饭店业资源的不合理配置。

从投资主体结构上分析，由于经济体制原因，我国国有饭店分属于党、政、军、警及商业银行等400余家不同的部门，市场竞争度不高。有相当数量的饭店就是行业部门的培训、会议及休闲场所，实际上不自负盈亏，又未完全进入市场，或与市场相脱节，不必承担市场风险，也不必对前程担忧。这些饭店资产关系复杂，既具有企业性质，更具有招待所或招待基地的性质。政企不分导致地方保护主义，行业主管部门和地区行政性条块分割，严重阻碍了将饭店作为一项资产进行跨地区、跨行业、跨所有制结构的市场化流动与经营。

从产业结构上来分析，我国国有饭店业的资源配置：（1）过分追求高档，结构性过剩严重。我国的高、中档饭店过于集中，虽然按C4法计算的产业集中度标准测算，我国的饭店市场的产业集中度远远低于垄断标准。但在高档次市场上，一些知名的品牌已占据了一定的市场，造成相对垄断的局面。旅游饭店发展失控，主要是高档饭店的数量太多，增长速度太快，进而引起业内发展消极的连锁反应。（2）区域结构不合理，空间分布结构不均衡。

我国饭店业相对集中于东部地区，中西部地区分布较少，高档饭店在东部城市如北京、上海等地集中度高。这些直接导致行业内及区域内竞争惨烈。饭店业不合理的资源配置在很大程度上导致了其经济效益低下。

表年我国星级饭店规模及经营状况

饭店数（家）客房数（万间）床位数（万张）营业收入（亿元）客房出租率

合计

按经济类型划分

国有经济

集体经济

股份合作企业

联营企业

有限责任公司

股份

私营企业

其他内资企业

港澳台商投资企业

外商投资企业

按饭店星级划分

五星级

四星级

三星级

二星级

一星级

（摘自《年中国旅游统计年鉴》，中国旅游出版社）

（二）我国饭店业所面对的严峻国际竞争态势

具有雄厚资本实力与成熟管理经验的国际饭店集团进入我国已有20多年了，虽然并未达到全面覆盖的市场格局，但不可否认的是，目前他们已经成为我国饭店业高尖端市场的主导。而且更多的国际饭店集团正采取多样化的产权交易方式明显加快进入中国市场的步伐，他们积极向新兴市场区域快速扩张、抢夺中低端细分市场资源。让我们一起来看看国际饭店集团咄咄逼人的竞争态势：

全球最大的私人酒店管理公司凯悦集团级别最高的超五星酒店——柏悦酒店将在北京兴建。该集团对在上海兴建柏悦酒店的具体地点仍在商讨中。

继北京东方君悦大酒店、中华第一高楼——金茂大厦的上海金茂君悦大酒店开业后，宁波、杭州、重庆、三亚、广州、深圳、厦门、沈阳、大连等城市，也将兴建或考虑兴建该集团的另一种五星级品牌酒店——凯悦酒店。这样，凯悦集团的三种品牌酒店凯悦、君悦、柏悦将全部落户中国。

从年至今，国际酒店巨头圈地中国内地的事件发生了多起，涉及四星级以上的酒店有：年1月，加拿大四季集团购入上海四季酒店项目21％的股权；年2月，香港新世界集团投资1亿多美元兴建和改造的四星级新华美大酒店开业；年8月，由滨江集团投资、美国万豪酒店管理集团托管的天津市第二家达到五星级水平的酒店——滨江万丽酒店正式开业；年9月万豪国际集团在中国管理的第33家酒店北京金域万豪酒店开业；年9月24日，九州酒店斥资翻新洲际酒店及并购新酒店；年1月，超五星酒店——上海中古大酒店兴建，它由索梅丽亚饭店管理集团与新天国际合资，预计该酒店年开业；而香格里拉酒店集团，在郑州、中山、温州、三亚等地开设酒店，香港半岛酒店集团正在上海浦西选择合资方；年10月8日，全球第三大酒店服务公寓公司新加坡雅诗阁集团，未来3年将其在北京、上海和天津的市场份额由现在的10％提升至25％，并在大连、青岛等沿海城市开设新的酒店。

涉及三星级的酒店有：年初，雅高与首旅集团宣布3年内开出20家特许加盟酒店，推出三星级“美居”酒店。年4月份，雅高收购了国际连锁酒店集团和。此外，雅高还宣布，将在天津、成都、重庆三地独立运作其经济型连锁酒店“IBS”，旅行销售人员为其目标客户。②

…………

我国饭店业正处在国际竞争国内化、国内竞争国际化的多角竞争格局中之中，竞争关系到自身的生死存亡，关系国家民族的产业安全。我国饭店业已经没有时间依靠自身的积累按部就班地去培育和发展了，进行宏观与微观层面的资源整合已是当务之急，刻不容缓。

三、我国饭店业资源整合的方式和途径

（一）宏观层面的资源整合

随着我国国有资产管理体制改革的深入，国有经济战略性调整的思路日益清晰。党的十六大后，国有资产已经加快了从一般竞争性领域退出的步伐，国有资源的整合为饭店业带来了前所未有的发展机遇和挑战。饭店业属于一般竞争性行业，国有饭店出资者是行业管理部门、各级政府和国有的投资机构，终结仍是政府。

饭店行业资源整合中的退出对象，就变成了中央政府对地方政府（如省、市、县地方政府投资办的饭店等）、饭店业主管的中央政府主管部门对其他行业部门（如银行系统办的饭店、铁路系统、航空系统、军工系统办的饭店等）的关系了。饭店行业的资源整合应该有利于饭店行业的发展，有利于饭店业积极参与市场竞争。政府部门出资者角色问题是首先必须解决的问题。

必须明确由一个统一的权威部门和机构对各级部门及行业的国有饭店资产进行系统而规范、平稳而有序战略性调整。

在饭店业市场发育相对不完善、行政行业垄断力量又十分强大的情况下比较快捷的途径是以国有饭店的出资者为实施对象，在解决政府部门出资者意愿的基础上，推动国有饭店资源的整合与集聚，即在行政行业垄断势力比较强的国有饭店之间进行集团组合，以作为投资者的政府行业部门为主导，通过政府的力量进行组合。集团建立起来之后，政府逐渐退到次要的位置，交由市场去调节。

具体而言，可利用宏观强力部门的管理权威，以地区、行业投资方为联系基础，按照一定标准，在拥有饭店较多的地区和行业中（如拥有20家以上的饭店），组建区域性及行业饭店集团，由该区域、行业部门或主管部门，以行政划拨的方式，将行业部门投资的各饭店的产权，划归地区、行业饭店集团（或饭店管理公司）统一管理，实现资源内部整合。饭店集团建立起来以后，按市场机制，进一步加强市场化管理，政府逐步淡出。

政府退出之后，再由市场竞争去进行新一轮整合。

（二）微观层面的资源整合

随着我国国有资产从饭店行业退出浪潮的来临，我国的饭店业者必须把握这一历史性变革的机遇，从战略与行业发展的高度，整合好内外两种资源，开创我国饭店业发展的新局面。

我国饭店业首先必须对自身经济资源进行整合，提高经济资源使用效率。这种资源由有形的实物资源和无形资源组成。有形资源包括土地、固定、流动资产等；无形资源包括品牌资源、文化资源、人力资源、服务资源、管理资源、信息资源、客户资源、营销资源、政府资源等。

我国饭店业要大力完善现代企业制度，吸收社会中的各种经济主体，改善资本结构单一的状况，充分利用我国证券市场、国有资产经营管理公司等产权交易市场和中介实现投资主体多元化，实现饭店业存量资产的流动与增值。我国饭店业要完善和整合无形资源的产权功能，实现无形资源有形化和产权化，要通过资源整合提升品牌、服务与管理，增强自身的核心竞争能力。

饭店业是劳动密集型产业，饭店业产品就是服务所具的有不可存储和不可转移性以及产品（服务）生产销售同时进行的特点决定了单体饭店存在着规模不经济。以拥有客房数量来考察全球主要饭店集团，我们会发现，饭店集团内单体酒店平均拥有的客房数量规模均不大，以400间以下规模为主。饭店行业的规模效益主要是通过饭店集团的集约经营来实现的，企业的经营费用和管理成本可以通过集团内分摊得到降低。

这些费用和成本包括人力资源费、市场营销费用、采购成本、单位服务成本等。因此，在整合内部优势资源，提升内部资源效率的基础上，促进外部资源整合战略实施，实现饭店业的集团化发展是我国饭店业发展的必然方向。对于拥有一定实力的饭店业品牌来说，积极引进拥有资本实力的战略投资者，促进资本与品牌、资本与管理等的有机整合是当务之急。

伴随着国有资产从饭店行业大范围退出，大量原国有单体饭店将会被推向产权交易市场，一个巨大的饭店业资产的买方市场已经呈现出来，饭店行业资源大整合的时代已经来临，只有那些拥有资本与品牌实力的饭店业集团才能真正把握住时机，通过选择自己的目标市场和对象，积极展开外部资源整合型战略投资，运用兼并、收购、租赁、托管、包装出售等多种资源整合手段，实现对单体饭店和分散的饭店集团的控股、参股和战略合作，在实现跨地区、跨行业的战略布局的同时，实现饭店业集团的超常规发展。

资料来源：

①王鹰：《锦江集团收缩申城战线》、《文汇报》年03月20日

②明军：《国际酒店巨头中国跑马圈地》、《国际金融报》年2月23日

参考文献：

北京大学中国饭店行业发展项目研究组：《对中国饭店业的发展及其协调管理的战略性思考》、《中国旅游饭店业协会网》年5月

参考来源网址：宫厨网

潘肖澎、张丽：《我国旅游饭店业的竞争格局及对策初探》、《旅游调研》年第2期

面对入世后日益激烈的国际化竞争，面对十六大后国有资产从饭店行业退出的浪潮，为了生存与发展，我国饭店业要做的事实在太多、太多。在冷静的分析与思考之后，我们认为：资源整合是我国饭店业发展刻不容缓的当务之急。

一、什么是资源整合

让我们先看一则报道：

上海锦江集团和兴盛集团3月19日同时宣布：位于上海火车站的华东大酒店完成经营管理交接，这意味着民营企业上海兴盛集团出资12亿元收购华东大酒店宣告完成。上海锦江集团董事长余永梁同时表示，该集团将继续通过出让该集团在上海剩余的18家宾馆的股权，腾出资金谋求向全国拓展。①

作为中国目前最大饭店业集团——上海锦江的动作引人注目，意图直接明了。一言以蔽之，就是资源整合！

资源整合是一个在经济理论界和实务界使用频率很高的词汇。什么是资源整合？在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。换而言之，资源整合，是宏观上的战略思维，是对社会资源的优化配置，是有进有退，有取有舍，获得整体的最优；是微观市场主体——企业战略调整的手段，是企业经营管理的日常工作。

在我国饭店业85以上星级饭店仍然是单体饭店，处于条块分割、各自为战的状态而国际饭店集团如贯而入，在神州大地上呈现出“攻城掠地”、所向披靡态势的情况下，对于那些高度我国饭店业发展的宏观决策层和正在为捍卫和发展我国民族饭店业品牌而“战斗”的饭店业者来说，当务之急还有什么比资源整合更重要的呢？。

二、我国饭店业资源整合的必要性与紧迫性

（一）我国饭店业资源配置现状及成因

根据国家旅游局公布的《年中国旅游统计年鉴》（见表1），按注册登记类型划分，在全国座星级饭店中，有国有饭店座，占全国星级饭店总数的590；集体经济饭店790座，占107；外商投资饭店268座，占36；港澳台投资饭店324座，占44。以上四种注册登记类型的饭店，共占全部饭店的778。此外，联营、股份制、私营等其他注册登记类型的饭店共有座，占全部星级饭店总数的222。

国有经济成分虽然是市场的主体，但在竞争中处于劣势地位，从表1中我们可以看到内资旅游饭店的整体竞争力不强。出租率仅。据统计，年，国有饭店的全员劳动生产率只有578万人，而国际饭店集团的全员劳动生产率则是万人，后者是前者的226倍。年以来，全国饭店每年至少有30万间客房处于闲置状态，按平均每间客房投资10万元计算，全国就有300亿元的酒店资产闲置。

许多酒店由于客源严重不足，投资大，财务负担过重，使投资者和经营者陷入了入不敷出的艰难处境，处于半死不活的恶性循环中。造成我国饭店业竞争力不强的原因是多方面的，其中最根本的原因就是饭店业资源的不合理配置。

从投资主体结构上分析，由于经济体制原因，我国国有饭店分属于党、政、军、警及商业银行等400余家不同的部门，市场竞争度不高。有相当数量的饭店就是行业部门的培训、会议及休闲场所，实际上不自负盈亏，又未完全进入市场，或与市场相脱节，不必承担市场风险，也不必对前程担忧。这些饭店资产关系复杂，既具有企业性质，更具有招待所或招待基地的性质。政企不分导致地方保护主义，行业主管部门和地区行政性条块分割，严重阻碍了将饭店作为一项资产进行跨地区、跨行业、跨所有制结构的市场化流动与经营。

从产业结构上来分析，我国国有饭店业的资源配置：（1）过分追求高档，结构性过剩严重。我国的高、中档饭店过于集中，虽然按C4法计算的产业集中度标准测算，我国的饭店市场的产业集中度远远低于垄断标准。但在高档次市场上，一些知名的品牌已占据了一定的市场，造成相对垄断的局面。旅游饭店发展失控，主要是高档饭店的数量太多，增长速度太快，进而引起业内发展消极的连锁反应。（2）区域结构不合理，空间分布结构不均衡。

我国饭店业相对集中于东部地区，中西部地区分布较少，高档饭店在东部城市如北京、上海等地集中度高。这些直接导致行业内及区域内竞争惨烈。饭店业不合理的资源配置在很大程度上导致了其经济效益低下。

表年我国星级饭店规模及经营状况

饭店数（家）客房数（万间）床位数（万张）营业收入（亿元）客房出租率

合计

按经济类型划分

国有经济

集体经济

股份合作企业

联营企业

有限责任公司

股份

私营企业

其他内资企业

港澳台商投资企业

外商投资企业

按饭店星级划分

五星级

四星级

三星级

二星级

一星级

（摘自《年中国旅游统计年鉴》，中国旅游出版社）

（二）我国饭店业所面对的严峻国际竞争态势

具有雄厚资本实力与成熟管理经验的国际饭店集团进入我国已有20多年了，虽然并未达到全面覆盖的市场格局，但不可否认的是，目前他们已经成为我国饭店业高尖端市场的主导。而且更多的国际饭店集团正采取多样化的产权交易方式明显加快进入中国市场的步伐，他们积极向新兴市场区域快速扩张、抢夺中低端细分市场资源。让我们一起来看看国际饭店集团咄咄逼人的竞争态势：

全球最大的私人酒店管理公司凯悦集团级别最高的超五星酒店——柏悦酒店将在北京兴建。该集团对在上海兴建柏悦酒店的具体地点仍在商讨中。

继北京东方君悦大酒店、中华第一高楼——金茂大厦的上海金茂君悦大酒店开业后，宁波、杭州、重庆、三亚、广州、深圳、厦门、沈阳、大连等城市，也将兴建或考虑兴建该集团的另一种五星级品牌酒店——凯悦酒店。这样，凯悦集团的三种品牌酒店凯悦、君悦、柏悦将全部落户中国。

从年至今，国际酒店巨头圈地中国内地的事件发生了多起，涉及四星级以上的酒店有：年1月，加拿大四季集团购入上海四季酒店项目21％的股权；年2月，香港新世界集团投资1亿多美元兴建和改造的四星级新华美大酒店开业；年8月，由滨江集团投资、美国万豪酒店管理集团托管的天津市第二家达到五星级水平的酒店——滨江万丽酒店正式开业；年9月万豪国际集团在中国管理的第33家酒店北京金域万豪酒店开业；年9月24日，九州酒店斥资翻新洲际酒店及并购新酒店；年1月，超五星酒店——上海中古大酒店兴建，它由索梅丽亚饭店管理集团与新天国际合资，预计该酒店年开业；而香格里拉酒店集团，在郑州、中山、温州、三亚等地开设酒店，香港半岛酒店集团正在上海浦西选择合资方；年10月8日，全球第三大酒店服务公寓公司新加坡雅诗阁集团，未来3年将其在北京、上海和天津的市场份额由现在的10％提升至25％，并在大连、青岛等沿海城市开设新的酒店。

涉及三星级的酒店有：年初，雅高与首旅集团宣布3年内开出20家特许加盟酒店，推出三星级“美居”酒店。年4月份，雅高收购了国际连锁酒店集团和。此外，雅高还宣布，将在天津、成都、重庆三地独立运作其经济型连锁酒店“IBS”，旅行销售人员为其目标客户。②

…………

我国饭店业正处在国际竞争国内化、国内竞争国际化的多角竞争格局中之中，竞争关系到自身的生死存亡，关系国家民族的产业安全。我国饭店业已经没有时间依靠自身的积累按部就班地去培育和发展了，进行宏观与微观层面的资源整合已是当务之急，刻不容缓。

三、我国饭店业资源整合的方式和途径

（一）宏观层面的资源整合

随着我国国有资产管理体制改革的深入，国有经济战略性调整的思路日益清晰。党的十六大后，国有资产已经加快了从一般竞争性领域退出的步伐，国有资源的整合为饭店业带来了前所未有的发展机遇和挑战。饭店业属于一般竞争性行业，国有饭店出资者是行业管理部门、各级政府和国有的投资机构，终结仍是政府。

饭店行业资源整合中的退出对象，就变成了中央政府对地方政府（如省、市、县地方政府投资办的饭店等）、饭店业主管的中央政府主管部门对其他行业部门（如银行系统办的饭店、铁路系统、航空系统、军工系统办的饭店等）的关系了。饭店行业的资源整合应该有利于饭店行业的发展，有利于饭店业积极参与市场竞争。政府部门出资者角色问题是首先必须解决的问题。

必须明确由一个统一的权威部门和机构对各级部门及行业的国有饭店资产进行系统而规范、平稳而有序战略性调整。

在饭店业市场发育相对不完善、行政行业垄断力量又十分强大的情况下比较快捷的途径是以国有饭店的出资者为实施对象，在解决政府部门出资者意愿的基础上，推动国有饭店资源的整合与集聚，即在行政行业垄断势力比较强的国有饭店之间进行集团组合，以作为投资者的政府行业部门为主导，通过政府的力量进行组合。集团建立起来之后，政府逐渐退到次要的位置，交由市场去调节。

具体而言，可利用宏观强力部门的管理权威，以地区、行业投资方为联系基础，按照一定标准，在拥有饭店较多的地区和行业中（如拥有20家以上的饭店），组建区域性及行业饭店集团，由该区域、行业部门或主管部门，以行政划拨的方式，将行业部门投资的各饭店的产权，划归地区、行业饭店集团（或饭店管理公司）统一管理，实现资源内部整合。饭店集团建立起来以后，按市场机制，进一步加强市场化管理，政府逐步淡出。

政府退出之后，再由市场竞争去进行新一轮整合。

（二）微观层面的资源整合

随着我国国有资产从饭店行业退出浪潮的来临，我国的饭店业者必须把握这一历史性变革的机遇，从战略与行业发展的高度，整合好内外两种资源，开创我国饭店业发展的新局面。

我国饭店业首先必须对自身经济资源进行整合，提高经济资源使用效率。这种资源由有形的实物资源和无形资源组成。有形资源包括土地、固定、流动资产等；无形资源包括品牌资源、文化资源、人力资源、服务资源、管理资源、信息资源、客户资源、营销资源、政府资源等。

我国饭店业要大力完善现代企业制度，吸收社会中的各种经济主体，改善资本结构单一的状况，充分利用我国证券市场、国有资产经营管理公司等产权交易市场和中介实现投资主体多元化，实现饭店业存量资产的流动与增值。我国饭店业要完善和整合无形资源的产权功能，实现无形资源有形化和产权化，要通过资源整合提升品牌、服务与管理，增强自身的核心竞争能力。

饭店业是劳动密集型产业，饭店业产品就是服务所具的有不可存储和不可转移性以及产品（服务）生产销售同时进行的特点决定了单体饭店存在着规模不经济。以拥有客房数量来考察全球主要饭店集团，我们会发现，饭店集团内单体酒店平均拥有的客房数量规模均不大，以400间以下规模为主。饭店行业的规模效益主要是通过饭店集团的集约经营来实现的，企业的经营费用和管理成本可以通过集团内分摊得到降低。

这些费用和成本包括人力资源费、市场营销费用、采购成本、单位服务成本等。因此，在整合内部优势资源，提升内部资源效率的基础上，促进外部资源整合战略实施，实现饭店业的集团化发展是我国饭店业发展的必然方向。对于拥有一定实力的饭店业品牌来说，积极引进拥有资本实力的战略投资者，促进资本与品牌、资本与管理等的有机整合是当务之急。

伴随着国有资产从饭店行业大范围退出，大量原国有单体饭店将会被推向产权交易市场，一个巨大的饭店业资产的买方市场已经呈现出来，饭店行业资源大整合的时代已经来临，只有那些拥有资本与品牌实力的饭店业集团才能真正把握住时机，通过选择自己的目标市场和对象，积极展开外部资源整合型战略投资，运用兼并、收购、租赁、托管、包装出售等多种资源整合手段，实现对单体饭店和分散的饭店集团的控股、参股和战略合作，在实现跨地区、跨行业的战略布局的同时，实现饭店业集团的超常规发展。

资料来源：

①王鹰：《锦江集团收缩申城战线》、《文汇报》年03月20日

②明军：《国际酒店巨头中国跑马圈地》、《国际金融报》年2月23日

参考文献：

北京大学中国饭店行业发展项目研究组：《对中国饭店业的发展及其协调管理的战略性思考》、《中国旅游饭店业协会网》年5月

参考来源网址：宫厨网

潘肖澎、张丽：《我国旅游饭店业的竞争格局及对策初探》、《旅游调研》年第2期