5w2h-写一个5w2h的案例

5W2H分析法又叫七何分析法

（1）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？

（2）——是什么？目的是什么？做什么工作？

（3）——何处？在哪里做？从哪里入手？

（4）——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？

（5）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？

（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？

（7）——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

（1）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？

（2）——是什么？目的是什么？做什么工作？

（3）——何处？在哪里做？从哪里入手？

（4）——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？

（5）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？

（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？

（7）——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。

提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。发明者在设计新产品时，常常提出：为什么（Why）；做什么；何人做（Who）；何时；何地；如何（How）；多少。这就构成了5W2H法的总框架。如果提问题中常有“假如……”、“如果……”、“是否……”这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象力。

在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法：好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。

5w2H法的应用程序

1、检查原产品的合理性

（1）为什么（why）？

为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色：为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？

（2）做什么？

条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？

（3）谁（who）？

谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？

（4）何时？

何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？

（5）何地？

何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？

（6）怎样（How）？

怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？

（7）多少？

功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？

2、找出主要优缺点

如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。

3、决定设计新产品

克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用

很高兴回答您的问题希望可以解决您的疑惑

1、分析法：优势：劣势：

机会：威胁

意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把

握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重

要的意义。

2、循环规则：制定目标与计划do：任务展开，组织实施

：对过程中的关键点和最终结果进行检查：纠正偏差，对成

果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个循环，都需要计划、实施、检查结

果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改

善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人

生。

3、5w2h法：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因

who：参加这项工作的具体人员，以及负责人：在什么时间、什么时

间段进行工作：工作发生的地点how：用什么方法进行：

需要多少成本

意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理

化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时

间。

4、原则s：具体的m：可测量的a：

可达到的r：相关的t：时间的

人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是

化的。只有具备化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指

导保证计划得以实现。

s代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能

笼统；

m代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，

验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

a代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以

实现，避免设立过高或过低的目标；

r代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明

和观察；

t代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

5、时间管理重要与紧急优先顺序重要性×紧迫性

在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会"弹钢琴"。

对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我

们的工作永远处理被动之中。

6、任务分解法wbs：任务分解法如何进行

wbs分解：目标→任务→工作→活动

wbs分解的原则：

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完

每个任务原则上要求分解到不能再细分为止

wbs分解的方法：

至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论

wbs分解的标准：

分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键

因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚

学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能

有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表

7、二八原则

巴列特定律："总结果的80是由总消耗时间中的20所形成的。"按事情

的"重要程度"编排事务优先次序的准则是建立在"重要的少数与琐碎的多数

"的原理的基础上。举例说明：

80的销售额是源自20的顾客；

80的是来自20的朋友；

80的总产量来自20的产品；

80的财富集中在20的人手中；

这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理

出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。