渠道为王-渠道为王 终端制胜

如果没有终端，营销就成了无本之木，无论什么样的产品和服务都无法实现再循环，通过终端升级体现出品牌文化、品牌思想、品牌价值以及品牌倡导的生活方式等，它所表现的不再是单独的销售功能，而是品牌功能的综合展示。它将以品牌为纽带，以全方位服务为轴心，充分体现产品的个性化、差异化，真正把销售变成消费，这就是“终端为王”。

对于那些容易被替代的内容或者不易被巨头所垄断的内容来说，如果内容写作的时间越少，那么其价值就越低。由于存在众多替代内容，对这些内容进行聚合的渠道往往会具有更大的市场力量；

而对于那些不可替代的内容或者容易形成巨头垄断的内容来说，你花的时间越多，可替代内容就越少，那些内容聚合的渠道的价值也越低，此时内容创作者更容易获得强大和持续的品牌价值。

例外：例如说中的某个热门视频、上的某条热门微博或者上的某支单曲，这些内容具有颠覆性特质，具有强大的爆发力或病毒传播的潜质，这个时候渠道的重要性就要略微下降。

任何有价值的媒体都会不可避免被聚集和中心化，而且总有资本进入来推动这一切。除非相关规定对其加以规范，或者另一种颠覆性的形式出现。

让我们来看看以下媒体种类：

音乐

许多人会认为，一旦他们达到一定规模，那么他们就拥有与内容商谈判的能力，从而利用市场规模降低授权费用，但实际上，由于内容的极度集中，这种情况不会发生。年，当杀进数字音乐市场时，当时6大唱片公司控制了75的商业音乐市场份额；现在经过一系列并购后，六大唱片公司变成了三大，控制70的市场份额。那些独立音乐制作人开始步入正轨，但超级巨星仍然是主流市场的宠儿。像我们这样最大的网上独立音乐分销商在最好的时候也不过拥有50万注册用户，如果没有几个拿得出手的曲子或者明星，数字音乐分销商的日子不是那么好过的。

如果能够有万听众和万付费用户，甚至万付费用户，他们能够和内容商谈判降低授权费吗？门都没有。因为拿走三大唱片公司，就无法提供一个完整的服务。即便只有一家退出与的合作，就至少丧失了20的内容，所有用户的播放列表都会出问题，13的热门曲目消失，对付费用户来说，这种情况是不可容忍的。事实上，如果达到这样的规模，三大唱片公司甚至可以放心大胆所要更多的授权费，因为盘子越大，就越输不起，这就是内容高度集中的一个例子。

那么，这是否意味着未来堪忧？这就是另外一个问题了。在我看来，如果他们进行多元化那可能还有戏，音乐这个行业做到最好也就20的毛利率，毕竟即便像苹果这样全球最大的音乐零售商拿三大唱片公司都没什么好办法。所以，在音乐这个行业绝对是内容为王。

电视

传统电视节目是按频道订购，所以在传统电视行业，制作人最有话语权。如何改变这一切呢？等等网络电视媒体的出现打破了“按频道购买”的方式而改为按节目购买，在这种情况下，供应供应非常地分散，你爱看谁的节目就看谁的节目。这当中的挑战在于：制作方会根据自己的情况给热门节目定价以便获得足够的利润，那么，用户究竟是选择为特定的节目付费，还是按原来的方式打包订阅呢？考虑到实际上是用一种完全不同的方式来挑战电视这个传统市场，而且给了我们更多选择，我认为他们会成功。

新闻

新闻的生产是高度多样化的，内容高度可替代。虽然存在一些重要的品牌，我们对这些内容提供商也有着自己的偏爱，但最终还是渠道商是老大。用户数量越多，收入越高（不管是广告收入还是付费收入）。但是，社会媒体的出现也掀起了一场风暴许多知名的作者有的时候会有着不亚于新闻渠道商的影响力。

书籍电子书

如指出，出版行业在供应方存在着很大的差异，许多书商和电子书出版商在上呼风唤雨。在传统的图书出版领域，很少有零售商没有一个完整的图书目录，然而也不是说内容生产者就毫无影响力，如果你不卖《哈利波特》或者当下最红的几本书，那么怎么也无法做到顶尖书商的位置。而在今天，在，渠道商和内容商的平衡体现在定价上，而出版商则是希望苹果和的介入增加市场的竞争。

一般来讲，如果供应方的碎片化程度严重的话，那么分销商会具有更大的话语权，反之亦然。虽然那些“大媒体”和火爆独家内容所有者在短期内对价格的话语权仍然稳固，但互联网使得内容商和渠道商二者之间关系呈现多样化趋势。展开

如果没有终端，营销就成了无本之木，无论什么样的产品和服务都无法实现再循环，通过终端升级体现出品牌文化、品牌思想、品牌价值以及品牌倡导的生活方式等，它所表现的不再是单独的销售功能，而是品牌功能的综合展示。它将以品牌为纽带，以全方位服务为轴心，充分体现产品的个性化、差异化，真正把销售变成消费，这就是“终端为王”。