柯达官网-柯达美国官网

三款相机的品质、售价都很接近，柯达和尼康也都属于一线品牌，说心里话，让我这个从八几年就开始玩相机的人来选择的话，一时也很难决定。从各项数据来看，虽然这三款机都比较接近，都是万左右的像素，也都支持01米的微距，但M340的指标还是稍低一些，暂不考虑。S220的优点是有电子防抖功能，这对于初学摄影的朋友来说具有一定优势，因为新手在拍摄按动快门时手会不自觉地抖动，影响照片质量。

但对于有了一定经验的朋友来说，这个防抖功能的作用也不是很大。再看M380M380其实就是奥运版的普通版，只比少了个奥运图标和几样赠品，而目前的市场价仍然在一千六左右。这还不是最主要的，M380的最大优点是有5倍光学变焦，对于卡片机来说这点很重要，别小看这多出来的2倍光学变焦，可以更清晰地反映细部特征，也可以把远景拉得更近。

柯达公司由于近几年的营销策略没有日韩机做得好（特别是佳能、三星等公司投入了大量的广告费用），以至于在中国市场无法日韩机抗衡，但仍不失为相机制造行业的老牌一线厂家，柯达相机的品质是毋庸置疑的，其色彩在业内更是有口皆碑，无人能比。柯达是世界上第一部数码相机的制造者，也是数码相机色彩标准的制定者，包括佳能在内的绝大多数厂家，沿用的就是柯达的色彩标准。就我个人观点，还是比较倾向于选M380的。

楼上有朋友说柯达在国内基本上没有什么售后，这话有失偏颇，本人不敢苟同。柯达全国统一售后：（也可登录柯达官网查询），并且在各大直辖市以及各个省府都有柯达授权服务中心，需要售后的话只要拨打这个客服，工作人员就会给你联系安排售后事宜。前不久我就给我朋友送修了一部，快递到上海，前后不到三天就修好收到了。由于在一年保修期内，除了快递费以外，修理费、材料费一分钱都没有花，服务确实很到位的。

宾得相机的制造商是日本旭光学工业公司，其前身是旭光学合资公司，创立于年，主要生产眼镜和放映镜头。

柯达是美国的品牌，但我们现在看到的胶卷、数码相机等产品，并不是美国本土生产的，或在中国、或在外国（不是美国）。

7月8日报，长期以来，国内制造企业大多积聚在国际代工的价值链底端，国内产品同质化过度，造成国内产能过剩、出

口集中而陷入价格战争，甚至因为过度输出而不断受到国外政府的反倾销制裁。在国内人工成本用料成本不断高涨，东南亚制造业越来越发达的今天，越来越多的中

国企业发现自己的国际竞争能力不断的下降，销售难以扩大，经营陷入困境。

7月8日报，长期以来，国内制造企业大多积聚在国际代工的价值链底端，国内产品同质化过度，造成国内产能过剩、出口集中而陷入价格战争，甚至因为过度

输出而不断受到国外政府的反倾销制裁。在国内人工成本用料成本不断高涨，东南亚制造业越来越发达的今天，越来越多的中国企业发现自己的国际竞争能力不断的

下降，销售难以扩大，经营陷入困境。

面对欧美市场需求萎靡、国内竞争激烈的现实，许多制造企业经营者们意识到了技术转型的必要性。制造企业的研发投入资金占企业销售收入的比例，也从

年的12上升到了现在的2。然而并不是说愿意投入资金研发就能成功转型。许多企业在寻求技术转型的时候，面对各种五花八门的技术概念，很容

易又犯曾经在加工制造时代犯过的错误：急功近利。不考虑企业自身传统优势，不考虑市场竞争情况和需求前景，而仅仅是看政府、金融机构什么产业，便一哄

而上以期快速获得巨额利润，而结果往往却不尽如人意。

在大家都在强调技术转型的时候，成功的技术转型所需要的前提是什么？在产业的不断革新中，企业如何正确的选择发展方向，又如何实现在新方向中的核心竞争力呢？日本的制造型企业的技术转型，值得中国企业参考。

相比欧美企业，日本企业在基因上和中国企业有很多相似的地方——大多从制造业起家，创业早期缺乏技术优势。在上世纪70年代，很多日本企业也是以“制

造输出”的形式，用产品打开了国际市场。但在以产品占领市场的同时，日本制造业企业也迅速的获得了技术优势，并进一步用技术强化了自己产品的优势，创造了

一批国际品牌。半个世纪后的今天，这些品牌里的大多数依旧活跃在行业中，其中更不乏全球行业领军企业。富士胶片就是其中一个典型的代表。

上世纪80年代至90代后期，作为胶卷产业的后起之秀的日本富士胶片在技术和销售规模上超越了美国影像巨头的柯达，并在数码摄影时代到来之际，一直保

持全球最大的影像胶片厂商而闻名。而在柯达胶卷倒下的今天，曾经的追随者的富士胶片还是实现了销售额和销售利润的持续增长——这主要归功于他的新兴业务版

块。在数码技术将传统胶片吞噬的市场环境下，富士胶片成功实现了通过技术转型引导产业转型，这其中的战略思维和布局非常值得我们借鉴。

在寻求替代胶片业务的过程中，富士胶片的宗旨是：在现有技术积累上如何创造新的技术和市场一原则，而并不是摆脱胶片业务所积累的技术去追求全新的业务

转型。面临战略改革初期，很多人都认为富士胶片也会根据传统的胶片业务，随波逐流地投入数码影印、数码相机的行业。然而，令人惊讶的是，经过十年的改革和

摸索，目前支撑富士胶片的业务板块不仅仅是数码影印，而是高功能材料和生物科学。这个也恰恰地验证了其战略改革的宗旨：在自身积累的科技与资源的基础上，

预测未来市场的需求，研发和探求新兴技术和市场。

在预见到传统胶片进入下行市场、数码摄像行业显现过度竞争的趋势的时候，富士胶片果断将战略重点放在自己传统的胶片显像业务中培育的光学技术和成长市

场需求的结合上，孕育而生的产业是需要高端光学技术的医疗设备和材料。这个产业现在成为了富士胶片的新核心产业，带来高额的销售收入。同时，富士胶片又利

用胶片制造中不可缺乏的胶原蛋白的提炼和合成技术，延伸到高端化妆品的研发制造上，并在日本市场上取得了一定的市场份额。

正是这种敢于摆脱传统成功经验的前瞻性技术转型，才让富士胶片在不断变化的市场中一直保持了持续健康的成长。有人会问，既然富士胶片已经不是一家胶片

厂家，那为何其企业名称没有变更呢？不会影响她的品牌战略吗？CEO古森先生的回答是，不管富士胶片如何创新改革，其企业生命的原点还是胶片技术。企业脱

离了自身的核心竞争力而无畏地去追求所谓的转型不能叫创新，而是对股东不负责任的冒险。

企业能否战略转型成功的一个关键因素就是企业的现有主业能否为企业的战略转型提供足够的财力支持，特别是现金流支

持。很多企业战略转型失败，最直接的原因的就是资金缺乏。澳柯玛多元化领域的失败、巨能的失败，无不是因为资金的缺乏。IBM的PC业务在被联想收购前，

全球销售额已达到115亿美元，为其向信息服务领域转型提供了雄厚的资金保障。IBM的六次战略转型成功，正是得益于对上述三个关键点的成功把握。

富士胶片在战略改革的同时，也对其以往较分散的研发机构做了较大的变革。在上世纪80年代胶片业务高度发展时期，富士胶片就拥有化学、电子、机电、软

件等领域的研发功能和机构，但当时这些研发资源包括技术人员都以产品的生产基地为中心，分散在各地。在胶片影印高速成长时期，这种体制并没有直接给营销带

来多大的障碍，况且当时的富士胶片的主营业产业板块也只是胶片影印。但是，当业务板块向多元化发展而变革时，这种资源分散的体制和模式将不能支撑多元化的

技术革新。

“融合、创新、新价值的创新”是富士胶片对于其研发机构改革的宗旨。在此理念的基础上，富士胶片对研发中心进行了资源整合，将其核心的技术与高新领域

相结合，并在组织体制上进行了扁平化改革，在研发环境上也一改以往封闭及死板的办公空间，提供各个领域技术研发人员自由探讨的资源和空间。也就是这些硬件

设施和异才融合的体制孕育了富士胶片在各个新兴领域中的高新技术和思路。

当然，在日益变化的现代市场环境中，完全靠自身的技术研发力量和进度远远赶不上时代变革的速度。加快研发速度是其一，引进和收购失缺资源也是必然的手段。如何将自身技术和外来技术加以升华和改进，或许也是富士胶片成功创新的秘诀之一。

从富士胶片的经验来看，制造企业在进行技术转型的时候，需要明确的是：一、自有的传统优势是什么；二，从传统优势延伸出去的发展方向中，真正拥有长期市场需求的是什么；三，是否需要对现有技术进行补充或交叉，以实现其他竞争对手无法模仿的核心竞争优势。

企业在进行战略转型和改革的时候，只有认真思考上述问题并根据上述问题制定自身的战略方向，才能真正找到自己的核心竞争力，并保证自身能够获得可持续性的发展。

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企业战略转型，是指企业由传统管理运营模式转变为符合未来发展要求的现代公司制模式。种子企业战略转型，是指由计划体制或“双轨制”条件下形成的传统

种子企业向符合现代种子产业发展趋势和现代公司制度要求的现代公司制企业转变。

战略转型是从A战略向B战略的转变。其中的A或者B可以是业务、逻辑、模式、能力等。

企业的战略发展过程就是不断对内外条件变化进行动态平衡的过程。当企业外部环境尤其是所从事行业的业态发生较大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要

对生产经营与管理模式进行战略调整时，或以上二者兼有时，企业必须对内外条件的变化进行战略平衡，选择新的生存与成长模式，即推动企业发展模式的战略转

型。

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件事要同你商

量什么事王国光

问张居正因王国光

是老朋友也就不绕弯

子索性挑明了问两淮盐

运使史元杨的任期已到不

知兄台考虑到接任的人选没

有这事应当征询博老的意见博

老在这里呆了一上午我尚未与他

通气我是想这件事还是我俩商议出

一个方案再与他会议不迟王国光略作

思忖说道人道盐政漕政河政是江南三大

政盐政摆在第一全国一共有九个盐运司衙

门两淮最大其支配管辖的盐引有七十万窝之

巨占了全国的三分之一还多所以这两淮盐运使